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Administración de empresas Relaciones humanas parte 1 - Monografía



 
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Relaciones humanas. Análisis psicológicos y sociológicos. Grupos de trabajo. Métodos de valoración



 Introducción General



Desde las primeras investigaciones realizadas en el campo de la Administración nunca se ha analizado al hombre como eje principal de estudio. Es por eso que las “Escuelas de Las Relaciones Humanas, de La Sociología y La Psicología” trata de introducir al Hombre y al Grupo a la sociedad como elemento esencial para el correcto funcionamiento de las Empresas y a su vez encontrar el confort en la sección en la que trabajan.
El objetivo primordial que se trata de encontrar en las investigaciones es la satisfacción de las necesidades básicas del grupo de trabajo y no únicamente económicas, sino desde una perspectiva diferente, que este más apuntada hacia la armonía y la comprensión del hombre en su sector laboral.
El informe demuestra los distintos métodos, técnicas e instrumentos de valoración que se utilizaron para lograr que el hombre sea tratado como tal y no como una herramienta más.


Escuela de Relaciones Humanas



INTRODUCCION


Como consecuencia de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) se aprecian distintos cambios que repercutieron inicialmente en los campos sociales y políticos, los cuales a medida que tomaron fuerza propia se comenzaron a expandir hasta llegar al ámbito empresarial.
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DESARROLLO



REFORMAS POLÍTICAS:


Se establece un proceso de transformación muy importante que se refiere al sistema autoritario. Los ciudadanos comienzan a tener mayor participación y contribución, o sea apuntan a ser creadores y descubridores de su propio destino.
Esta participación activa de la sociedad ayuda a suplantar el gobierno de una sola persona, el Monárquico, por el gobierno implantado por la soberanía del pueblo, esta es la principal característica de la Democracia.
La renovación que estamos destacando no dejó de lado a la familia, donde los hijos siempre fueron educados en un sistema de suma obediencia y potestad se deja de lado la autoridad absoluta y arbitraria que era muy común en la etapa antecesora.

REFORMAS SOCIALES:


Como orientación al tema podríamos referirnos inicialmente a un punto, que parte desde el origen de las Relaciones Laborales de hombre. El nombrado punto tiene como característica la desigualdad de condiciones que había entre el empleador y el empleado, la cual en mayor o menor medida perduraría hasta los cambios de aquella época.
Seguido de la Primera Guerra Mundial hubo significativos cambios respecto a las disparidades laborales. El punto desencadenante de los anteriormente nombrados, fue la postura de los trabajadores que lograron tomar un papel “activo” dentro del rol empresarial. La nueva postura ejercida por la sociedad y dentro de ella, los trabajadores derivan a un notable aumento de los sindicatos, el cuál estaba conformada por un grupo de trabajadores que defendían los intereses comunes de todos los trabajadores; a raíz de esto los gobiernos toman el problema como una cuestión de orden publico.
Otra cuestión muy importante fue que obreros, patrones y el gobierno unificaron criterios para la creación de “La Legislación Internacional de Trabajo”, donde el estado empezó a intervenir para equilibrar las partes, originando restricciones y obligaciones a las empresas, regulando las relaciones laborales, estableciendo límites de contratación y poniendo fin, de a poco a los actos de abusos por parte de las empresas en lo que respecta a las contrataciones. Hasta ese momento la empresas estaban totalmente exentas en ese aspecto.
Luego a las mismas se le fueron agregando año tras año los llamados “Incentivos Sociales” que eran beneficiosos para el trabajador.
Las conferencias internacionales de trabajo, fueron la clave para que se sumen a la legislación social aspectos sumamente importantes como por ejemplo las jornadas laborales, enfermedades, seguro social, indemnizaciones y trabajos insalubres. Al mismo tiempo comienzan a desarrollarse ciencias afines como la Psicología y la Sociología que a partir de este momento tendrán mucha relación.

INFLUENCIA DE LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA:



Las reformas tanto en lo político como en lo social, arrastraron consigo un sinnúmero de interrogantes. Entre ellos uno muy importante que fue, la repercusión de estos cambios en las empresas, este será el tema a tratar a continuación.
En ese proceso de transformación las empresas no desviaron ni un solo instante su mirada, la cual tubo como eje central y primordial la productividad.
En ningún aspecto discutimos que el objetivo de tales tendría que haber sido otro, pero SI los métodos utilizados para dichos fines. Cuando decimos que no desviaron ni un solo instante su mirada, nos referimos al NO percebimiento, o al poco tacto social sobre los cambios, por parte de las empresas.
Las empresas se vieron altamente perjudicadas por las transformaciones que luego impactaron directamente en la productividad.
En primer instancia para intentar nuevamente alcanzar sus metas de productividad, se exigió con mucho mayor intensidad la práctica de los Modelos Tradicionales (Taylor-Fayol), los cuales se manifestaron sumamente impotentes. Los métodos que habían llevado a maximizar la productividad hasta un 300%, se habían vuelto estériles, no respondían y desorientaban por completo a quienes debían encaminar y delinear formas de trabajo para beneficiar al máximo su empresa, esto trajo como resultado la imperiosa necesidad de encontrar caminos para mejorar los modelos tradicionales.

También queremos enunciar mas detalladamente las consecuencias de estos impactos:

- Notable aumento de la participación de los obreros y de los empleados.
- No había  ningún tipo de aceptación de los sistemas autoritarios.
- Comenzaron a regular la producción, esos límites eran fijados e impuestos por los mismos empleados y obreros.
- Rechazaban los incentivos de trabajo, aun sabiendo que con ello, sus ingresos iban a tener un incremento importante.
- Las tareas rutinarias y la excesiva división de trabajo, traerían como consecuencia que los empleados, comiencen a tener indiferencia, desagrado y perdida de interés en su trabajo.
- La agrupación informal, conformó en ese momento otro problema para las empresas, porque estas estructuras informales oponían sus propios objetivos con respecto a los que proponía formalmente la organización.


INVESTIGACIÓN:



Las diversas investigaciones comienzan a tomar mayo auge en el año 1926 donde se había visualizado la forma de realizar un cuidadoso planeamiento del problema industrial humano.
La empresa pionera en exponerse al tratamiento era la Western Electric Company en sus talleres de Chicago bajo la denominación de Hawthorne, con la dirección de Elton Mayo , y en conjunto con el consejo Nacional de Investigaciones (National Research Council). Durante los 3 primeros años se empeñaron en establecer el efecto de la iluminación sobre el obrero y su trabajo.
La primera fase del experimento consistió en la separación en cuartos separados a dos grupos de obreras con la misma función pero con la diferencia de que un grupo era de observación y trabajaba bajo intensidad variable de luz, y el otro grupo, de control, bajo intensidad constante. Estas pruebas no revelaron ninguna diferencia suficientemente importante como para tenerse en consideración. Una de las variables que llamó la atención fue la rama psicológica: las obreras asimilaban el aumento de intensidad con la producción, esto quiere decir que a medida que se aumentaba la intensidad de luz, las obreras, aumentaban su producción y viceversa cuando se disminuía la energía. El otro punto que demostró interés fue la modificación del equilibrio del organismo humano el cual llevó a que fracase el propósito del experimento.


- FASE 1:



- EL “TEST ROOM”



Pero la interesante frustración del primer experimento no fue en vano, sino que llevó a la realización de nuevas experiencias. En abril de 1927 se realiza una segunda investigación pero teniendo muy en cuenta la lección de la primera investigación . La tarea a realizar era el montaje de “relays” telefónicos, el tiempo estimado para la realización de un relé es de un minuto. Para esta segunda parte se eligen seis obreras, cinco para trabajar en la cabina de montaje y una para el suministro de materiales necesarios a las obreras ocupadas.

1° periodo:

Antes de colocar a las cinco obreras en su nuevo lugar de trabajo, se llevó un registro de la producción de cada una durante dos semanas, sin que las trabajadoras lo supieran. Esto sirvió para establecer el rendimiento básico.

2° periodo:

Al ser trasladadas a la cámara de ensayo se tomó un nuevo registro de producción que llevó cinco semanas, el cual se realizó sin efectuar algún cambio en sus condiciones de trabajo. Todo esto se ejecuta para aclarecer que cualquier cambio producido seria por consecuencia del traslado.

3° periodo:

Durante las ocho semanas de duración que tuvo, se realizan reformas en el sistema de pagos. Durante su labor en el taller general su remuneración era a partir de la cantidad de piezas realizadas por el grupo de trabajo, cada grupo era de aproximadamente cien obreras. El cambio efectuado fue considerar a las cinco obreras como grupo único para el pago por artículo realizado, o sea, esto implicaba que cada integrante de ese grupo ganaría de acuerdo a su esfuerzo individual y las obreras al darse cuenta de esto logran trabajar con más dedicación y a su vez aumentar la producción.

4° periodo:

en este nuevo período se les otorgan dos descansos de cinco minutos cada uno, el primero a las 10:00 AM (media mañana) y el otro a las 14:00 PM (media tarde). Este tema ya había sido analizado por la operarias con anterioridad, llegando a la conclusión de cinco minutos serían mejor que diez o quince minutos, ya que se pensaba que si el descanso era demasiado extendido no se podría recuperar el tiempo perdido. Este cuarto período dura 5 semanas.

5° periodo:

Al ver un incremento favorable de la producción en el período tres y cuatro se decide, en esta etapa, poner a prueba esta alternativa propuesta, aumentar cinco minutos más los descansos, o sea, hacerlos de diez minutos cada un. Este nuevo proyecto se mantuvo vigente por 4 semanas, en el curso de estas se pudo analizar que el rendimiento que llevaban hasta entonces se logró incrementar más que cualquiera de los anteriores producidos.

6° periodo:

Mayo decide otorgarles seis recesos de cinco minutos cada uno, pero las obreras al recibir tantas interrupciones consecutivas, mostraron su descontento bajando su rendimiento normal, su duración fue de cuatro semanas.

7° periodo:

Este periodo era el elegido para que perdure por años, los cambios introducidos en esta etapa fueron volver a los dos descansos, uno a la mañana y el otro a la tarde, esta vez de quince minutos cada uno, pero con la particularidad de que en cada pausa se les ofrecía un refrigerio, café o sopa y sándwich. Este cambio se produce al escuchar en una de las charlas grupales, que frecuentemente iban a trabajar por la mañana con un desayuno muy liviano, o bien, sin haber ingerido nada. Entonces esto producía que sientan hambre antes de la hora del almuerzo y por ende disminuía el registro de rendimiento justo antes del mediodía. Este sistema perduró durante once semanas, en ese lapso la producción volvió al nivel anterior y se mantuvo estable.

- FASE 2:



En el lapso del octavo al onceavo período se mantienen constantes las condiciones del séptimo período y se produjeron otros cambios detallados a continuación:

8° periodo:

En este octavo ciclo se reducen las horas laborales, se retiraban media hora más temprano, a las 16:30 Hs. Esto provocó un incremento en el rendimiento. De esta forma este periodo se mantuvo vigente durante siete semanas. A poco de iniciado este cambio proceden a retirarse las obreras 1 y 2 que figuraban desde el principio y fueron remplazadas por 2 trabajadoras con las mismas o superiores condiciones, en las posiciones acéfalas.

9° periodo:

En la novena parte de la experiencia se acortó aún más las horas de trabajo, retirándose diariamente a las 16:00 horas, este ensayo, al igual que el periodo seis, se desarrollo por el término de cuatro semanas y se noto una baja disminución de la producción diaria y semanal.

10° periodo:

Ya ingresando en este periodo se produce una regresión, la investigación vuelve a las condiciones de trabajo del séptimo periodo, pausa de quince minutos por la mañana con un liviano refrigerio, la pausa de diez minutos a media tarde y un día laboral hasta las 17:00 horas. Este proyecto duró doce semanas y lograron mantener, en relación a etapas anteriores, una producción mucho más alta que en cualquiera de las épocas anteriores.

11° periodo:

El undécimo periodo se basó en la característica de reducir la cantidad de días laborales durante la semana, bajo esta idea se suprime el día sábado logrando aumentarla producción notablemente, pero esta alza no logra cubrir la elaboración del medio día de trabajo reducido. Esta prueba permaneció durante 12 semanas.
Y de esta forma se da por finalizada la segunda etapa de la investigación, el la cual se verificaba la incidencia, producida por la variación horaria y días laborales, en las obreras experimentales.

- FASE 3:


12° periodo:

Al estar concluida la segunda fase de investigación se decide, en común acuerdo con las obreras, regresar a la cualidad del tercer periodo. De esta forma se suprimen los descansos, los días no laborales, los refrigerios y las reducciones horarias. El duodécimo periodo comienza en septiembre de 1928, y al igual que el periodo anterior, su duración fue de 12 semanas. La producción alcanzada durante ese tiempo fue mayor a cualquier otra y con la particularidad de no poseer margen de descendencia alguno. Este aumento desconcertó a todos, inclusive las operarias quedaron sorprendidas con el altísimo nivel alcanzado. Uno de los delegados de la fábrica participantes en la investigación, afirma que se ha establecido una relación de confianza y amistad con las obreras y que las mismas ya no precisan supervisión, ya que no es necesario apresurarlas y estimularlas como en un principio, porque se han acostumbrado y realizan el trabajo con la misma intensidad que si se las estuviera vigilando. Y por parte de las obreras no existe esfuerzo conciente de su parte para este aumento de la producción, aseguran que se sienten mucho más liberadas de la tensión nerviosa que las acosaba en su antigua posición en el taller.

13° periodo:

Al producirse el cambio de periodo se vuelven a implementar los descansos de 15 a 10 minutos, con el refrigerio en la primera pausa. La variación consistió en que el refrigerio que antes proveía la empresa ahora se lo debe suministrar la propia obrera. Duró treinta y una semanas convirtiéndose en el mas largo de los periodos. Durante su transcurso aumentó la producción sobrepasando ampliamente al duodécimo periodo. Los investigadores notaban que detrás del ascenso ininterrumpido de la producción había otra influencia ajena a los cambios introducidos.

14° periodo:

El decimocuarto periodo es de inferior importancia ya que no se producen cambios que alteren notablemente a la producción. Se reiteran las condiciones del undécimo periodo, suprimiendo los sábados. Dura ocho semanas.

15° periodo:

En este nuevo periodo se regresa a las cualidades del decimotercer periodo, este es la última modificación respecto a este modelo.

La tercer y última etapa tuvo como propósito medir el impacto de las supervisiones y reimplantaciones de las ventajas concedidas.

Conclusión de las investigaciones:



Bajo un estricto estudio estadístico de los datos del rendimiento durante el tiempo que se mantuvo vigente la investigación se puede comprobar que:

- El rendimiento creció lentamente los tres primeros años y se logra estabilizar en una de las marcas más altas. Asimismo la producción tuvo variantes descendentes irregulares, las cuales llegaron a durar de algunos minutos a varios meses.
- Las operadoras aumentaron un 114,5 % la producción, para ser mas específicos, de 1400 relays que se realizaban por semana al comienzo de la investigación pasaron a 3000 relays semanales al finalizar la experiencia.
- Los periodos con características similares, como ser el séptimo, décimo y decimotercero, o bien, los periodos tres y doce, sin embargo poseen grandes diferencias con respecto a la producción.
- Se demostró que las obreras trabajaban mejor cuando no se sentían supervisadas ni bajo una disciplina impuesta; desarrollaron un sentido de responsabilidad.
Pero el cuestionamiento mas intrigante es: ¿Cuáles eran los factores ocultos que se encontraban detrás del constante aumento de la productividad?
Los cambios implementados claramente no eran los causantes de los distintos aumentos productivos, dado el ejemplo del periodo doce donde se suprimen todas as ventajas pero, sin embargo, la producción alcanza los niveles máximos. Los estímulos financieros y la fatiga quedan descartados de la posibilidad de influir. En cuanto a la novedad y el atractivo de la nueva experiencia, no existe posibilidad alguna ya que la producción fue aumentando constantemente con mínimas variables, por el lapso de mas de 5 años. Queda eliminada también la teoría de que podría llegar a ser la “mayor experiencia” debido a que al ingresar al “test room” eran obreras especializadas que habían alcanzado el máximo nivel de eficiencia manual.
La última posibilidad, que fue mencionado por las obreras, fue el factor de la satisfacción psicológica en el trabajo. La mayoría de los investigadores se reposaron sobre esta idea, interpretando que se produjo un cambio profundo en la actitud mental y moral frente al trabajo.

- “CAMARA DE MICA”


En este nuevo experimento se trata de asimilar las condiciones de la “test room”, con la diferencia de que en vez de realizar relays telefónicos debían partir gruesas hojas de mica . El desenlace duró cuatro periodos:
Primer periodo: Se observan a las trabajadoras durante ocho semanas para lograr obtener un rendimiento base de las obreras y registrar los cambios desde el principio de la experiencia.
Segundo periodo: Se traslada a las operarias a la nueva cámara explicándoles el motivo de su mudanza y pidiéndoles colaboración en la investigación. Se sostuvo las mimas condiciones del taller general durante cinco semanas para cerciorarse de los cambios producidos por el solo hecho  de ser transferidas.
Tercer periodo: Se introducen dos recesos de diez minutos cada uno. No se realizaron modificaciones como en el caso de la “test room” ya que se pensaba de que eso no influía en el rendimiento. Este tercer ciclo dura treinta semanas.
Cuarto periodo: Su permanencia fue casi un año, fue abandonado por el estallido de la crisis económica. La variable se vio reflejada sobre las horas laborales semanales; los tres primeros períodos se trabajaron a 55 horas semanales y, en cambio, en este último periodo se trabaja a razón de 48 horas semanales.
Así se da por concluido el experimento de “La cámara de mica” obteniendo como resultado un aumento del rendimiento a partir del segundo período cuando se colocan los descansos, pero los recesos no influían directamente a la producción por lo que se llega a la conclusión de que, al igual que la “Test Room”, se daba también una reestructuración del ambiente social de trabajo y es ahí, en el cuarto periodo, donde se logra llegar al máximo rendimiento de las operarias.
El investigador de este experimento, Sport, considera que la baja elevación en el rendimiento se debe a que el segundo grupo no se encontraba tan socialmente integrado entre sí como lo fue el grupo de la “Test Room”.


- “EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS”


Este programa consiste en aclarar los puntos que la “Test Room” y “La cámara de mica” dejan surgir a la luz, como ser: la valoración de los métodos de supervisión y del ambiente de trabajo. La Western Electric Company es nuevamente la que realizará estas nuevas investigaciones fijando como objetivos principales los siguientes ítem:

- Aprender los gustos y disgustos de los empleados en su condición como tal.
- Dar una base mas definida y confiable para la formación de supervisores y para una mejor búsqueda de condiciones adecuadas de trabajo, colocación y eficacia.
- Completar y verificar las conclusiones extraídas de los estudios experimentales.

El programa de entrevistas se divide en tres etapas:

1° etapa:

Duró aproximadamente medio año, en el cual se entrevistó a 1600 trabajadores pertenecientes a la Organización de Inspección de la empresa. Fue realizado por un grupo de supervisores seleccionados, fueron anónimas y tenían una duración aproximada de media hora.

2° etapa:

Al ver el éxito y el buen recibimiento del programa, se decide organizar en la empresa la División de Investigación Industrial, la cual consistía en:

- Entrevistar anualmente a todos los empleados para conocer sus agrados y desagrados referido al status laboral.
- Estudiar los comentarios favorables y desfavorables de los empleados.
- Realizar conferencias de enseñanza de supervisión para todos los superiores, utilizando como recurso principal las entrevistas de los trabajadores.
- Realizar estudios de “test” sobre las relaciones entre empleados, la fatiga y la eficacia.

En 1929 se trata de entrevistar nuevamente a todos los empleados de la sección de Inspección y por primera vez a los de la Rama Operativa; pero eso no fue factible principalmente por el incremento en el tiempo de la entrevista.

3° etapa:

En 1930 el programa se extiende a todas las ramas de la empresa.

Dadas por finalizadas las 3 etapas del programa de entrevistas se logró entrevistar a más de 21.000 empleados sobre un total de 40.000; y la entrevista había pasado de media hora a una hora y media de duración, debido a la adquisición de nuevos conocimientos por parte de los encuestadores y por la confianza depositada por el empleado encuestado.
En la búsqueda de las respuestas a los interrogantes antes mencionados se agrega un nuevo objetivo; ¿Cuál era la metodología correcta para extraer el material requerido de la entrevista? Según la metodología que se aplicara, sería muy variada la profundidad y cantidad de la información obtenida y mucho más distintas las temáticas que abarcaría.
Otro resultado inesperado fue el gran auge que obtuvo el programa de entrevistas, tal así que se convirtió en uno de los instrumentos para mejorar las relaciones humanas en la empresa.

- “EL CUARTO DE LOS ALAMBRES”



El programa de entrevistas había demostrado que era fundamental una evaluación de la influencia de los grupos sociales sobre el comportamiento productivo. En esta nueva prueba no se trató de introducir variaciones para medir reacciones ya que se debía mantener el estado normal del grupo para que pudiera determinarse con precisión que era lo que estaba sucediendo. A diferencia de experimentos anteriores, “el cuarto de los alambres”, estaba formado por 14 operarios, que se los ubica en un cuarto aislado donde se les explicó que se realizaría un estudio y que se necesitaba de su colaboración sin exigirles un esfuerzo mayor al que realizaban en el taller general.
Esta experimentación duró seis meses y medio, y se vio obligada a darse por finalizada debido a la crisis económica.
El grupo logró producir 5.000 unidades pero con la posibilidad de alcanzar las 7.000 unidades.

El estudio del grupo, como tal, dio los siguientes resultados:

- Se había generado espontáneamente un liderazgo natural.
- Se encontraba estructurado socialmente como una organización formal, con normas precisas, algunas expresas y otras tácticas.
- Una de las normas, del ítem anterior, es la restricción de la producción que Dickson y Roethlisberger describen su contenido de esta forma:
- “No debes realizar demasiado trabajo. Si lo haces eres un rompetarifas.”
- “No debes decirle a un supervisor nada que pueda ir en contra de un compañero. Si lo haces eres un ’soplón’.”
- “No debes realizar demasiado poco trabajo. Si lo haces eres un ‘tramposo’.”
- “No debes tratar de mantener distancia social o ser entrometido. Si eres inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal.”
Si bien se obtienen importantes conclusiones, nuevamente, se deja una nueva interrogante. La norma de “rendimiento restringido” venía del grupo, pero “¿Cuáles eran las causas y el proceso que habían conducido al grupo a aceptarla?

LOS BUENOS ARGUMENTOS DE LAS RELACIONES HUMANAS:


Los experimentos realizados en Hawthorne mostró una nueva manera de encontrar solución a la problemática del hombre en la industria.
La legislación social siguió un camino de constante ampliación de sus normas y regulaciones.
Los sindicatos obreros continuaron fortaleciéndose cada vez más hasta lograr hacerse presente en las Industrias de producción masiva, y dentro de ellos ingresaron la mayor parte de los obreros no fijos. Los sindicatos por compañías fueron apartados y desalojados, industria por industria.
Todo esto empujó a seguir con las investigaciones y cambios de métodos. Según expertos, los sindicatos han obligado a la gerencia a seguir normas de personal correctas, que anteriormente sólo existían de palabra. Los jefes de personal han demostrado la importancia de investigar los problemas del obrero, para conseguir una relación de mayor armonía.
Estos factores acelerados por Hawthorne y una serie de experiencias simultaneas y posteriores, confluyeron para dar origen a la corriente de las “Relaciones Humanas”. Esta escuela se caracterizó por plantear una concepción del hombre opuesta al tradicionalismo, e implantar prácticas con importantes diferencias en su naturaleza y funciones con respecto a los tradicionales.
En primer aspecto, el hombre que plantea las “relaciones humanas” es una unidad de trabajo con problemas de características muy distintas que el “hombre-maquina aislado”. Mientras que los investigadores del tradicionalismo se ocuparon del estudio de los efectos de las condiciones ambientales básicas: iluminación, temperatura, y ruido sobre el trabajo, las causas de la fatiga, de la respuesta individual a los incentivos competitivos, etc.; las relaciones humanas abordaron el tema de la selección psico-sociologica del trabajador, el estudio de las condiciones no materiales del trabajo, la incidencia de los grupos sociales sobre la disminución del rendimiento, su acción con relación a los sistemas de incentivos, etc.
Partiendo de las diferencias ideológicas y prácticas referidas al tradicionalismo, la escuela de las relaciones humanas se ha expresado principalmente en la realización de análisis y propuestas sobre ciertos puntos a tener en cuenta sobre la cuestión del personal.
Entre las áreas claves mas importantes se mencionan:


- MATERIA DE LIDERAZGO.



El tradicionalismo tomaba al liderazgo como algo sin mucha complejidad. En cambio, en la organización existe un liderazgo legal. Quienes tienen la facultad e ordenar y quienes tienen la obligación de obedecer están insertos en el legalismo de la organización. Este legalismo no admite demasiada controversia: Quienes ingresan a la organización tienen la necesidad de trabajar, y existe la posibilidad de que se queden sin él sino acatan y cumplen su rol en la estructura formal.
Una larga saga de experiencias sociológicas fueron aportando nuevos elementos en esta cuestión, y creando una conclusión luego bastante difundida por las relaciones humanas.
Entre las experiencias mas resaltantes se encuentran:


LOS HALLAZGOS DE REMSIS LIKERT



Likert desarrollo una investigación en cuatro departamentos de una empresas, su duración fue de un año. En dos de los departamentos se colocó un liderazgo legalista formal. En los otros dos se implanto un líder participativo, basándose en los principios de que la obediencia se debe lograr por el respaldo y no por amenazas, y que la producción se incrementará cuando cada operario sea miembro de un grupo de trabajo, bien unido y que funcione de manera efectiva.
En los cuatro departamentos se redujo un 25% del personal, basándose en estudios de tiempo, obteniendo los siguientes resultados:
- Referido a la producción, los líderes legalistas la aumentaron un 25% para compensar el faltante de personal. En el de los líderes participativos, en uno aumentó un 25% y otro un 15%.
- Para lograr mantener la producción se realizan muchas rotaciones de personal en los departamentos con líderes legalistas.
- El sentido de responsabilidad aumentó en los grupos con lideres participativos, en cambio, en los otros dos grupos disminuyó notablemente.
- También en los departamentos de liderazgo participativo hubo un aumento de las actitudes a favor de la alta producción y de la satisfacción de los operarios por sus relaciones con los superiores; los de liderazgo legales fue lo contrario: se redujeron las actitudes hacia la alta producción y descendió la satisfacción de los operarios.
A partir de los resultados obtenidos, Likert concluye que se estaban dando dos tendencias bien demarcadas en el comportamiento que irremediablemente se reflejarían en la productividad.
Los distintos hallazgos demuestran claramente que el aumento de la producción se vio mucho más enérgico en los grupos que poseían un líder participativo, contrariamente en donde se encontraba el líder jerárquico había productividad favorable, pero sus empleados encontraban disconformidad en el ambiente laboral.





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