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Administración de la producción 2 - Monografía



 
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Cultura organizacional. Impacto tecnológico. Planeamiento. Planificación



Introducción



El análisis de la cultura en su expresión amplia, es decir no simplemente limi-tada al campo organizacional, puede aportar importantes perspectivas para el logro de eficiencia y productividad en las organizaciones de cualquier tipo de sociedad y si bien, este informe no va a ser una exhaustiva demostración de la existencia de nor-mas, concepciones y políticas en todo grupo humano, se proponga lo que se pro-ponga, sí va a tener una visión antropológica de este fenómeno.
El orígen de la cultura principalmente se induce del hecho de que todo hom-bre es un ser biológico a la par que un ser social, por lo que entre las respuestas que da a las excitaciones externas o internas, algunas corresponden íntegramente a su naturaleza y otras a su situación especifica, el medio ambiente interno y externo con el que constantemente interactue.
La cultura no está  ni simplemente yuxtapuesta ni simplemente superpuesta a la vida. En un sentido la sustituye; en otro, la utiliza y la  transforma para realizar una síntesis de un nuevo orden, hoy en día pocos pueden negar que el trabajo (mano de obra, docencia, dirigencia, funcionarios públicos, estudiantes, etc.) no es más que la expresión de una transformación de la naturaleza en busca de un nuevo orden, sta-tus, empresa, lugar de trabajo dependiendo en cada situación particular. En definiti-va el objetivo de este informe es demostrar que la influencia de la cultura en el hom-bre, el cual implícita o explícitamente el mismo fue creando con el correr de la histo-ria, influye determinantemente en todas las unidades funcionales de la organización, dentro y fuera de su ámbito de influencia.
Esta perspectiva cultural exige orientar el estudio de la administración de la producción hacia la dirección antes que a lo técnico, uno de los objetivos de este informe es demostrar la necesidad de crear un medio cultural propicio para el buen desenvolvimiento del recurso natural, inagotable y mas complejo de todos: el recurso humano.

La cultura Organizacional



La Cultura se encuentra en las raíces de toda la organización. Es un genera-dor invisible de energía que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general.
En el nivel mas profundo, la cultura puede ser pensada como un grupo com-plejo de valores y de creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los símbolos, los mitos, la estructura y el lenguaje dentro de la organización.
La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de una empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan cotidianamente.
La cultura existe en cada uno de los eslabones de la rueda operativa. Puede ser una cultura homogénea o no, pero la cultura siempre existe. Y, lo que es más importante, la cultura siempre esta incidiendo - positiva o negativamente - en el de-sempeño de la empresa.
En definitiva es lo que diferencia a cualquier organización de las demás, es lo que la hace diferente, lo que conforma el carácter de la organización. No existen dos culturas iguales, y son inútiles los métodos (excesivamente limitados) para formalizar sus efectos en las unidades funcionales de la organización.
No existen diagramas de despiece, ni matrices que pueden contener las complejas variables que la componen, y es, a mi entender, más que importante po-der concientizar a los directivos organizacionales que el manejo de la cultura ha de hacerse con un alto grado de incertidumbre, contingencia y velocidad de respuesta al dinamismo con el que actúa.

Cultura - Estrategia - Estructura.



La Cultura y su interacción con la estrategia y la estructura, es uno de los principales pilares para el logro del éxito o el fracaso en la organización, y es impor-tante destacar que contar con la adecuada estructura y la mejor de las estrategias, nunca han de garantizar éxito alguno de no estar armoniosamente alineadas a la cultura existente en la organización. Si bien esta no es fácil ser modificada al corto plazo, mediante la influencia, el liderazgo, el poder, puede provocar cambios rele-vantes sobre la misma al largo plazo, generalmente se traduce como un cambio de mentalidad, y frecuentemente este tipo de cambios repercuten en el contexto en donde actúa la empresa.
La cultura vista desde esta perspectiva, hoy en tiempos de mecanización, au-tomatización y deshumanización, revalida el hecho de que las empresas son gente, que constituye el factor más complejo y multidimensional, gente que tiene capacidad sin límite alguno, que se propone hacer algo, y que como todo ser humano, percibe, prejuzga y transforma la naturaleza (realidad) a su favor, por lo que se deben de subestimar a los demás recursos, mejor dicho se deben de subordinar al hombre, a la forma en que él los percibe y le permiten cumplir con lo que individualmente se propone.

La cultura estratégica se diferencia por contar con los siguientes elementos:



a). Reconocer al cambio como algo normal, ver al conflicto como una fuente impor-tante de información para lograr mejoras, aprender a vivir con ambos y saber mane-jarlos, en definitiva los conflictos son las fallas que tiene todo sistema, indicadores de que algo esta funcionando mal, por lo que son una fuente de mejoramiento en la empresa, el problema generalmente surge en la identificación y localización del con-flicto ya que por lo general actúa en toda la organización provocando importantes impactos sobre el rendimiento y la productividad (hay energía desperdiciada), por lo que resulta indispensable por parte del área de Producción como de Recursos Hu-manos poder encarar bien los conflictos, tener una actitud, un comportamiento ante ellos con el fin de resolverlos en forma genuina, esto no es mas que propugnar un cambio de mentalidad, Un cambio cultural.

b.) Disposición para buscar formas de accionar en condiciones de incertidumbre y riesgo, para poner en practica experiencias cuyos resultados son difíciles de contro-lar en el corto plazo y para aceptar nuevos métodos gerenciales.

c.) Capacidad para manejar conflictos (minimizar el costo del cambio).  Relacionado con la existencia de procesos de negociación que sean óptimos para la empresa.

d.) Reconocimiento del valor del aprendizaje.

e.) Aceptar desenvolverse en un contexto multicultural y en estructuras políticas am-bigüas.

La capacidad y la actitud de la gerencia resultan claves para el desarrollo de una cultura estratégica, un desarrollo sustentado en una sistema de valores y un clima que le de sustento, en un comportamiento proactivo, no sólo proponer una postura defensiva hacia el exterior sino tener la capacidad como para anticipar al cambio, y lograr ventajas competitivas.
Se hace necesario de este modo para lograr una administración estratégica de la producción, poder contar con un hombre que tenga peso en la toma de deci-siones a mediano y largo plazo en la organización.

Tecnología - Cultura



Además del contexto, la tecnología constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales (variables de-pendientes), Además del impacto  ambiental existe el impacto tecnológico sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan algún tipo de tecnología para eje-cutar sus operaciones y realizar sus tareas, todas las organizaciones así utilicen tec-nología rudimentaria o sofisticada, siempre dependen de algún tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
El progreso tecnológico esta ligado al desarrollo cultural. A veces, el hombre trata de adecuarse a un ritmo explosivo de cambio tecnológico como el actual, intro-duciendo nuevas concepciones o innovando en su modo de pensar. No obstante, la experiencia indica que los primeros pasos en estos procesos de cambio suelen ser mas de forma que de fondo.
El cambio tecnológico debe de entenderse como un en la forma que el hom-bre hace las cosas y el efecto que tiene éste tipo de cambios repercute en diferentes aspectos de la realidad como.

a). Provocando transformaciones en el contexto en donde actúa la empresa y en la empresa misma, produciendo saltos estructurales y cuestionando a los procesos y procedimientos que se estén utilizando.

b). Provoca cambios en el hombre, tanto en la forma en la que trabaja como en la sociedad en la que vive, generando conductas en él.

c). Exige evolución continua de la cultura, exige cambios de mentalidad, de tiempos de respuesta, de modos de pensar, de percibir la realidad.

Con el objetivo de poder lograr una armonización entre las variables organi-zacionales, el área de Producción debiera de pensar a la organización y su relación con la tecnología como un sistema Sociotécnico, de modo de poder ser consciente de los efectos de la organización como sistema social, ante cambios tecnológicos, los cuales produzcan transformaciones en el sistema técnico, en definitiva poder adaptar también a la tecnología al sistema social y a las necesidades organizaciona-les. En el enfoque Sociotecnico, la organización se ve como un sistema Sociotecnico abierto y diversos estudios a han puesto de manifiesto una estrecha interdependen-cia entre los componentes psicológicos y sociales de un sistema organizativo y sus componentes técnicos. Ello significa que es imposible mejorar el rendimiento del conjunto del sistema sin mejorar conjuntamente el rostro social y el rostro técnico del sistema, de ahí la expresión sistema Sociotecnico. Pero éste no se mueve exclusi-vamente por una dinámica interna, vive también de interacciones múltiples con el entorno social, tecnológico, económico y político, que modifican el equilibrio del sis-tema Sociotecnico. En este sentido se utiliza la expresión Sociotecnico abierto.

A la hora de incorporar nuevas tecnología en una organización (y por lo gene-ral en todo grupo social), tener en cuenta

a). La importancia de lograr un equili-brio social, ser consciente de los efectos sobre la sociedad, sobre la economía, so-bre la legislación actual, y principalmente sobre el rechazo que se le suele presentar.

b). Poder desarrollar nuevas formas de gestión organizacionales que den respuestas al cambio y a la evolución de la tecnología, innovar paralelamente a las innovaciones tecnológicas, innovaciones en la organización del trabajo, en la administración de la producción, en la fuerza de trabajo, en las comunicaciones.

Cultura - Administración de la Producción



La experiencia, y el conocimiento que de la misma surge puede ser determi-nante para la supervivencia, crecimiento y desarrollo de la organización (objetivos básicos, implícitos en todas las organizaciones) y esta se deriva del estudio del pa-sado, no solo de la empresa sino también de sus competidores y del mercado, lo-grando extraer conclusiones que contribuyan a una mejor interpretación de la reali-dad, pudiendo de este modo facilitar la solución ante la existencia de problemas o facilitando el aprovechamiento de oportunidades.
La Producción se define como la transformación o conversión de insumos en productos, lo que revele una participación activa del hombre.

Esta puede darse de distintos modos:



. Trabajando en el proceso de conversión o transformación de for-ma directa (operario, ingeniero, técnico)
. Trabajando en el proceso de conversión o transformación de forma indirecta (contador, analista, supervisor).
. Adquiriendo el resultado del proceso (producto o servicio), transformándose él en cliente consumidor.
. Prestando apoyo para el mejor funcionamiento del proceso (medico, inspector de calidad, consultor).

De esto se deriva la imposibilidad de ignorar los efectos humanos sobre el sistema de producción, ya que intervienen y determinan cada uno de sus componen-tes, los cuales tiene un fundamento totalmente cultural.

El planeamiento de la producción suele aportar hoy en día las claves a tener en cuenta para el desarrollo del sistema de producción, y aunque es casi imposible desvalidar su influencia en las principales decisiones ya que cuenta con métodos rigurosamente exactos, efectivos y científicamente probados, deja afuera muchas veces a los efectos del contexto en ellos, seguramente porque si estos debiesen de incluirse llegaríamos a la conclusión que carecen de valor, por lo que no se conside-ra una crítica hacia el planeamiento de la producción sino de lo contrario, poder en-tender de donde surge y que elementos quizás fundamentales no están tenidos en cuenta y deben de evaluarse para no producirse catástrofes. Por esto el principal aporte de los directivos no surge de este tipo de decisiones estructuradas (racional-mente aprobadas) sino que surgen de decisiones no estructuradas que poco tienen que ver con estudios de factibilidad ya que se espera de ellos un alto grado de flexi-bilidad y un “saber actuar” que siempre surge del conjunto de valores, normas y principios que el decisor haya adquirido y que en mayor parte es el resultado de lo que la organización en su conjunto ha de esperar de él. Vemos que en este caso la acción de la cultura se da en dos dimensiones:
En el hombre mismo como ser humano perteneciente a una sociedad.
Y en el hombre como representante de una organización, la cual suele adiestrar sus reacciones para lograr un comportamiento deseado acorde a lo que ella se propone.

La cultura es también determinante en lo referente al Producto, el cual com-prende un paquete de satisfacciones para los consumidores, quienes actúan y se comportan en un medio Social que lo determina, y genera distintos tipos de necesi-dades.
La innovación y la creatividad son fundamentales para el desarrollo de nuevos productos o la evolución de los actuales productos y dependen en gran parte del riesgo al cual este dispuesto a asumir la organización, y este deriva por lo general del conjunto de normas y principios que la identifican.
El Packaging que comprende el envasado, etiquetado y embalaje del produc-to, y debe de estar fundamentado en los requerimientos culturales del mercado en cuestión, debido a que produce un impacto en los consumidores en el contexto, un buen ejemplo de esto es el conflicto generado en Europa con el consumo de enva-ses enlatados, muchos países europeos se han inclinado hacia productos que no dañen el medio ambiente y todavía ninguna de las multinacionales que participan de dicho mercado ha logrado solucionarlo, debido seguramente a la falta de un accionar basado en los valores y normas sociales de los consumidores.

Producción y Trabajo Social.



La originaria distinción del hombre como perteneciente simultáneamente a la naturaleza y a una especie social permite concebir que la especie humana es el re-sultado de procesos naturales, y que al mismo tiempo, la especie es social por natu-raleza.
Sin embargo esta especie no es un simple producto pasivo de procesos natu-rales, sino  en el curso de la evolución ha adquirido también la aptitud de transformar la naturaleza a su propio uso. Esta relación activa de la especie con la naturaleza, aunque fundada en características biológicas, se pone en practica por medios exo-somáticos de tecnología, organización e ideas. El hombre se yergue frente a la natu-raleza por medio de lo que denominamos hoy en día cultura.
Otro punto a destacar es la Sociabilidad de la humanidad, los humanos exis-ten en pluralidades organizadas, más aun, la forma en que están organizados so-cialmente rige la forma en que enfrentan y transforman a la naturaleza y, a su vez, la naturaleza así transformada afecta a la arquitectura de los vínculos sociales huma-nos.
Es mediante el trabajo como la humanidad adapta y transforma la naturaleza a su propio uso, en definitiva un fenómeno social, realizado por individuos vinculados los unos a los otros dentro de una sociedad.
Bajo esta perspectiva el termino Producción puede adoptarse para designar este conjunto complejo de relaciones mutuamente dependientes entre naturaleza, trabajo, trabajo social y organización social, entonces es a causa de ésto el motivo por el cual se la relaciona con la naturaleza como con la reproducción y manteni-miento  de lazos sociales.
El concepto de trabajo social permite conceptualizar las formas principales en que los humanos organizan su producción. Cada gran forma de hacerlo constituye un modo de producción, un conjunto concreto, que ocurre históricamente, de rela-ciones sociales mediante las cuales se despliega trabajo para exprimir energía de la naturaleza por medio de utensilios, destrezas, organización y conocimiento.
Una de las ventajas del concepto de modo de producción radica precisamente en que nos permite visualizar relaciones tanto intersistémicas como intrasistémicas. Brinda además un importante análisis de las relaciones político - económica que fundan, orientan y determinan toda interacción social.

El factor humano en la Administración de la producción


El sistema productivo, los modos de producción de toda empresa están de-terminados por el accionar del hombre, quien a la vez requiere para su supervivencia de recursos naturales renovables y no renovables. Como ha quedado entendido an-teriormente, en donde actúe el hombre va a existir una cultura, la cual atraviesa las unidades funcionales de toda la organización y condiciona las interrelaciones funcio-nales dentro de la empresa y el efecto que pueda provocar la misma en el medio ambiente.
Por medio del factor humano se ejerce la esencia de la cultura, el liderazgo, el estilo del líder influye fuertemente, creando una realidad compartida, sobre el actuar del hombre en la organización y fuera de ella. Suele existir siempre un liderazgo formal, planeado por la organización, utilizado como estrategia para lograr influencia sobre la gente y también un Liderazgo no formal, el cual surge de las relaciones in-formales, no planeados ni descriptas por la organización y que debe de ser tenidas muy en cuenta a la hora de querer analizar todo grupo de trabajo, ya sea para transmitir motivación, información o para procurar un cambio organizacional.
Todo tipo de relación social se fundamenta en un proceso de comunicación que le de soporte, la comunicación al ser un soporte de toda interacción humana, es también el soporte de la cultura, lo que permite transmitir ideas, ejercer el liderazgo, relacione de poder, decisiones para que se traduzcan en acciones, creencias, estí-mulos, conocimientos, etc.
Del mismo modo a través de la comunicación se crea una identificación de la organización, así sea en el entorno en donde la misma actúe como en el interior de la misma, posicionando la organización dentro de un mercado, dentro de una socie-dad.
El cambio solo es posible si existe una eficiente comunicación, tanto la ima-gen que trasmite como el comportamiento interno que condiciona, la comunicación nos permite conocer la satisfacción de la sociedad consumidora, nos permite gene-rara credibilidad y fidelidad en los consumidores, da el poder de la marca, quizas uno de los activos mas importantes y más influenciados por la cultura de una socie-dad.
El desarrollo tecnológico y el avance de las tecnologías comunicativas, trans-forman comportamientos organizacionales y exigen respuesta de cada una de las unidades funcionales de la empresa a crear una realidad compartida acorde a esta nueva realidad globalizada y en donde las limitaciones geográficas, temporales y las distancias son cada vez menores.

El ejemplo de Matsushita


Aunque quizás mediante un clásico ejemplo estemos simplificando ar-duamente la realidad, a la realidad de una determinada organización en un momento determinado y contradiciendo de algún modo lo propuesto anterior-mente, este ejemplo puede brindar de igual modo un oportuno análisis de la influencia cultural en el desarrollo de las organizaciones de todo tipo y de cualquier lugar del planeta.

La empresa Matsushita Electric Company figura con otras cinco gigan-tes del sector, entre las cincuenta mayores compañías del mundo. Sus pro-ductos se venden con las marcas National, Panasonic, Quasar y Technics. El enorme crecimiento que ha colocado a Matsushita en su posición actual im-presiona por sí solo.
Pero cuando contemplamos sus meditados desarrollo como comunidad densamente cohesionada, su perfecta adaptación dentro de la cultura y los valores de su país y la consecución, no menos meditada, de una eficacia constante que muy probablemente mantendrá incluso cuando falte el funda-dor y artífice de la empresa, nos damos cuenta de que lo más impresionante no es solo el éxito financiero a plazo relativamente corto. Matsushita se ha convertido en una gran compañía que hace algo más que dinero y artículos electrónicos, y que probablemente continuará haciéndolo. Porque ha llegado a ser un sistema organizativo que responde a las necesidades de sus socie-dades con las que se relaciona, de sus clientes, de sus directivos y de sus empleados, además esta programada para adaptarse en la medida necesaria, a los cambios futuros. Un logro tan extraordinario no podía ser alcanzado en pocos años por un director general que definiese solamente objetivos a plazo corto y en términos fundamentalmente financieros. En cualquier lugar, la construcción de una gran empresa requiere mucho tiempo e implica objetivos complejos a fin de solucionar las necesidades de muy diferentes grupos humanos, al mismo tiempo, es necesario respetar los valores de la propia cul-tura.
En sus propias palabras su fundador proclamaba: “He visto con clari-dad que las personas necesitan un camino para vincular sus vidas producti-vas a lo social” y reconsideró bajo este aspecto las finalidades de su organi-zación. De ello nació una filosofía empresarial en la que el criterio de rentabi-lidad comercial se unía con el bien social en una especie de paradigma dar-winiano. “La empresa debe sustentarse a si misma lo más pronto posible, so-bre la base de los servicios que presta a la sociedad. El beneficio no debe ser un reflejo de la codicia empresarial, sino un voto de confianza de la sociedad, que así da muestra de valorar lo que la empresa ofrece. Cuando una empresa no obtiene beneficios, debe morir, porque está dilapidando los recursos de la sociedad “.
Matsuhita resulta un interesante caso de estudio sobre los efectos cul-turales sobre el funcionamiento organizacional, pero no deja de ser un simple ejemplo y no conforma un modelo para absolutamente nada, debe de enten-derse que se dio en un momento histórico político determinado, de modo que extraer conclusiones generales del caso puede no resultar conveniente para tomarlo como ejemplo a seguir para lograr el desarrollo optimo de la cultura de una organización, que como ya hemos demostrado es extremadamente complejo.
El método japonés que demuestra de algún modo Matsuschita en este ejemplo,  a diferencia del método Occidental generalmente posibilita la exis-tencia de grandes compañías que perduran con éxito y en armonía con los valores más hondos de la cultura del país. Es importante que quede claro que el enemigo económico no es el método japonés ni el asiático sino nuestra propia cultura empresarial.

Conclusión.



Las exigencias del medio ambiente, de los que lo conforman, competidores, consumidores, estados, instituciones de defensa al consumidor, etc., exigen un di-seño de un sistema de producción mas flexible, consciente de la relevancia del fac-tor humano actuando dentro del sistema y también fuera, y por supuesto subordinar toda decisión y su futura acción a los efectos de las culturas dominantes influyentes dentro y fuera de la organización.
Producir en pos de la calidad pareciera ser la exigencia a cumplir hoy en día por los sistemas de producción mundiales. La diversificación de las preferencias ya no solo influye sobre el tipo de proceso de la industria sino que establece también una tendencia a acortar los ciclo de vida de los productos, no por deficiencias co-merciales sino también por contar con consumidores, instituciones y legislaciones estatales cada vez más dinámicos en sus preferencias y complejos en sus necesi-dades.
La conexión entre la filosofía y los fríos objetivos empresariales deben de ser aceptados como cosa natural, en definitiva son los valores humanos los que deter-minan el cumplimiento de estos y por ende la organización debe favorecer esta co-nexión mediante la formación no solamente de la enseñanza del oficio sino funda-mentalmente la enseñanza de los valores.
Los directores generales y otros altos mandos de las empresas deben darse cuenta de que hace falta tiempo, paciencia, energía y dedicación para apuntar las debilidades de su desarrollo organizativo. Mas aun, de que no hay formula segura para el éxito. Cada empresa debe inventar su propio método para manejar las varia-bles organizacionales relevantes, así como el ajuste entre ellas. Las soluciones me-cánicos y programaticas que no modifican lo que los directivos hacen, realmente y hasta cierto punto, lo que ellos mismos son, sin duda están condenadas al fracaso. La misión no consiste en la copia mimética, sino en la evolución orgánica. Y cada compañía, lo mismo que cada individuo, debe evolucionar a su manera.

Bibliografía



“Producción. Su organización y administración en el umbral del tercer milenio”.     Ricardo F. Solanas.
“Las Estructuras elementales del parentesco”. Claude Lévi-Strauss.
“Psicosociologia de las Organizaciones. Introducción a sus fundamen-tos  teóricos y metodológicos”.  François Petit.
“El secreto de la técnica empresarial japonesa”. Richard Pascale, Anthony Athos.
“Re - estructurando empresas”. Roberto Serra y Eduardo Kastika.

Autor:

  Gabriela Del Río Y Otros





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