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Administración de sistemas parte 1 - Monografía



 
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Proceso administrativo. Burocracia. Adhocracia. Henry Fayol. Enfoque de contingencia. Teoría de las organizaciones



INTRODUDCCIÓN



El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación, organización, dirección y control; es el patrón global formado por las diversas practicas gerenciales.  Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la melodía total.

El sistema administrativo está relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organización.  Los administradores realizan un trabajo mental en el marco de  fuerzas internas y externas que afectan su comportamiento.

El manejo de sistemas de información es tan importante para los planes de la empresa, que en ocasiones, se contratan gerentes con la única responsabilidad de administrar estos sistemas. Comprar la tecnología adecuada es la parte fácil, el reto es adecuar la tecnología a las necesidades de la organización. Alcanzar un alto grado de adecuación es una aspecto principal para la bienaventuranza de la compañía. Cualquier decisión para invertir en algo de la empresa significa más que un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros.  La decisión también define el futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicación se limita la atención que pueda darse a otros proyectos.
Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores beneficios para la compañía.
El grupo de análisis es un equipo de trabajo conjunto formado por trabajadores sindicalizados y de confianza que aportan sus conocimientos y experiencia para dar alternativas y propuestas que ayuden a alcanzar las metas y objetivos del Programa General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad.
La investigación de operaciones es el uso de métodos científicos que sirven para solucionar problemas que pueden ser aplicables a cualquier tipo de organización.
Actualmente los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de las organizaciones. Por ésta razón, cada vez se hace más prioritaria la  búsqueda de la eficiencia y la calidad en el servicio y en los procesos dentro de las empresas, sea cual sea el  sector productivo al que pertenezcan o la clase de servicios que proporcionen.
Hoy en día las organizaciones que cuentan con una visión de los objetivos que quieren alcanzar y realizan una planeación en base a esos objetivos, cuentan con una estructura más sólida para desenvolverse en su entorno y tendrán mayores posibilidades de crecimiento que aquellas que no lo tienen. Tomando en cuenta este aspecto, las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos internos, para lo cual se apoyan de los conceptos de gestión de la calidad.
Erróneamente se cree que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) solamente sirven para controlar un sistema por medio de procesos;  pero su alcance es mucho mayor: ser una poderosa herramienta para producir y ofrecer productos y servicios de calidad.


1.    OBJETIVOS



1.1  OBJETIVO GENERAL



Las solicitudes de sistemas de información están regidas por estos tres objetivos: resolver un problema, aprovechar una oportunidad y dar respuesta a directivos.

1.2  OBJETIVOS ESPECÍFICOS



Gran parte de la actividad que desarrollamos en el Área de Sistemas corresponde a la administración de los sistemas operativos y al soporte a los usuarios de los computadores centrales o corporativos, con los objetivos de garantizar la continuidad del funcionamiento de las máquinas y del “software” al máximo rendimiento, y facilitar su utilización a todos los sectores de la comunidad universitaria.
Esta labor se desarrolla en tareas como éstas:

- Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de averías.
- Sitonía del sistema operativo y optimización del rendimiento.
- Gestión de cuentas de usuario y asignación de recursos a las mismas.
- Preservación de la seguridad de los sistemas y de la privacidad de los datos de usuario, incluyendo copias de seguridad periódicas.
- Evaluación de necesidades de recursos (memoria, discos, unidad central) y provisión de los mismos en su caso.
- Instalación y actualización de utilidades de software.
- Atención a usuarios (consultas, preguntas frecuentes, información general, resolución de problemas, asesoramiento…).
- Organización de otros servicios como copia de ficheros en cinta, impresión desde otros ordenadores en impresoras dependientes de estos equipos…

2.  SISTEMAS ADMINISTRATIVOS



2.1  SISTEMAS ADMINISTRATIVOS



El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación, organización, dirección y control; es el patrón global formado por las diversas prácticas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la melodía total.
Para entender el sistema administrativo de una organización, hemos de centrarnos no en un proceso gerencial en particular, si no en un panorama de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoce solo las características de cada función gerencial que parecen conferirle al sistema global su patrón distintivo. Por ejemplo, al considerar por esta forma los dos grupos de diseño de pesos y pesos avanzados, se advierten algunos de los rasgos distintivos de planeación, organización, dirección, y control a medida que estos procesos se lleven a cabo en uno u otro. Por supuesto, se dan algunas diferencias en la forma en que se dirigen los dos grupos. El grupo de pesos de diseño parece formal, especializado y orientado a las reglas. El de pesos avanzados parece mucho mas “FLEXIBLES”, pues los grupos dedicados temporalmente a ciertas tareas se forman y se desintegran según se necesiten para realizar muchos trabajos  a corto plazo.

El término que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo de sistema administrativo global formado por la práctica del grupo de pesos de diseño en el de burocracia. Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear organizar, dirigir y controlar. No existe un solo termino que tenga una familiaridad general y aceptación semejantes y que describa con igual exactitud el tipo “mas flexibles” del sistema administrativo general formado por las practicas del grupo de pesos avanzados. Pero nosotros los llamaremos “adhocracia” por que este vocablo sugiere organizaciones temporales y flexibles (en el caso concreto) destinadas a objetivos especiales y ayuda a comparar  sus cualidades con la permanencia y formalidad de la burocracia.

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(Figura 1.1)

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(Figura 1.2)

Sin envergo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos termino: burocracia, por su connotación negativa y adhocracia y que no es de uso corriente. Pero emplearemos las palabras  sin ninguna implicación de que una de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar a lector a visualizar una dimensión que indica como es un sistema administrativo de índole permanente y formal. Como se observa en la figura 1.2, la burocracia indica un extremo, la adhocracia el otro. En teoría, los sistemas administrativos de las organizaciones del mundo real pudieran distribuirse normalmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo de la dimensión de permanencia y formalismo.
El grupo de diseño de pesos debería estar situado en alguna parte de la mitad burocrática de la distribución. El grupo de pesos avanzados se encontrara en alguna parte de la mitad adhocracia. Examinaremos ambos tipos extremos de sistemas administrativos, pues revelan las diferencias en la máxima claridad.

2.2    BUROCRACIA.



La burocracia tiene dos caras, una fea  y otra atractiva. Estudiaremos ambas para entenderla como un tipo de sistema administrativo. Una definición del diccionario nos muestra la cara atractiva(o por lo menos un aspecto irreprochable) y luego, en las últimas  palabras, nos descubre la cara negativa: la burocracia es “la administración a través de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios”.

2.3    EL ASPECTO NEGATIVO.



El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a lamente las pesadillas de tramites engorrosos, el ir y venir, verdaderas montañas de papeleo, funcionarios y oficinistas poco serviciales y problemas como las famosa película norteamericana match-22, todo lo cual se combina para producir mas frustración que servicio a los clientes. En una palabra, es con el proceso de inscribirse en algún concurso universitario. La insensibilidad de la gente proviene de una adhesión inflexible a los procedimientos y normas sistemáticos, como el caso descrito en la figura 1.3, es lo que le da mala reputación a la burocracia.
No solo la inflexibilidad burocrática hace que las organizaciones sean insensibles a las necesidades de los clientes, sino que además puede hacerlas ineficientes. La burocracia tiende a volverse rígida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios de ambiente. Es como el ejército británico durante la revolución de independencia de Estados Unidos o como el ejército estadounidense durante la guerra de Vietnam: a ambos les perjudico su propia torpeza formalística.
La cooperación entre especialistas o “funcionarios” es asimismo un fenómeno común. Los sistemas burocráticos de administración, al poner a cada persona y departamento de un compartimiento aislado de responsabilidad por el trabajo, impiden la “colaboración espontánea” de los empleados para resolver problemas. Muchas cosas que deberían hacerse no se realizan por que no esta bien delimitadas las competencias de cada comportamiento.

En la película de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos pintos de la planta de la Ford situada en Milpitas (California), explica que cuando el volante se desprende no lo comunica por que esto no es parte de su trabajo.

Un sagaz observador de la burocracia, Víctor A. Thompson, señala que varios patrones del comportamiento persona exageran algunas de las características de la burocracia, distorsionándolas hasta llegar a la patología. “Dentro de la burocracia”, dice Thompson, “a menudo encontramos una excesiva indiferencia, una adhesión ritualista a las rutinas, una resistencia al cambio; y al lado de esos patrones conductuales hay una molesta insistencia en los derechos de la autoridad y del estatus”. Estas conductas son medios por los cuales los que ocupan puestos burocráticos reducen algunas veces sus sentimientos de inseguridad y ansiedad ocasionados por la necesidad de conformarse a las normas y exigencias de la organización y cumplir con ellas. Dado que estos patrones conductuales personales no ayudan a alcanzar las metas de la burocracia, Thompson los considera como buropatología.
Es posible que la buró patología sea la causa de gran arte de lo que se critica a la burocracia.

2.4    EL ASPECTO POSITIVO.



Quizá sea preciso hacer un esfuerzo especial para prescindir de las deficiencias anteriores y también de nuestras experiencias frustrantes con la burocracia, si queremos reconocer que esta forma de organización verdaderamente posee un aspecto positivo. Y en realidad lo tiene, conviene intentar verlo. Una manera adecuada de lograrlo es recordar lo que se pretendía sustituir con la burocracia (y a menudo se consiguió):
La burocracia apareció como una reacción en contra de la preponderancia personal, el nepotismo, la crueldad y los juicios subjetivos y caprichosos que dominaban en las prácticas administrativas en los primero años de la revolución industrial. La burocracia nació de la necesidad de orden y precisión por parte de las empresas y de las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores.

Hagámonos la siguiente pregunta: cuando renovamos lo licencia de conducir, ¿preferimos el trato impersonal y los honorarios generales, o bien nos gustaría tener que darle al que nos atiende $20 dólares para que empiece a procesar nuestra solicitud? Supóngase que se empieza a trabajar como aprendiz de gerente en Será y Huaraz. ¿Preferiría que la evaluación de su desempeño para un posible incremento salarial o una promoción se basara en su eficiencia o bien que se le concediera un ascenso al incompetente hijo del gerente de la tienda simplemente por su parentesco con él? ¿Prefiere, como estudiante, saber que lo que se espera de usted en el curso o bien que no se le diga nada y enterarse después de que el profesor califica basándose únicamente en su capricho personal?
Supongamos que no prefiere sobornar al oficinista, que no quiere que al sobrino del gerente se le conceda el ascenso simplemente por ser pariente de él y que no le fusta que las calificaciones se otorguen por mero capricho personal. De ser así, acaba de manifestar su preferencia por la burocracia. Le agrada la burocracia por sus reglas y normas explicitas, por su trato impersonal e imparcial, todo lo cual lo protege en contra de conductas impredecibles, injustas y caprichosas que no soporta.

2.5    EL IDEAL BUROCRATICO.



La burocracia es una clave impersonal de sistema administrativo. Trata de asegurarse de que a las personas se les promueva con base en su competencia, de que los empleados tengan áreas bien definidas de responsabilidad, de  que haya una cadena de mando y de que una constante red de reglas prescriba como deberían llevarse a cabo las actividades y tratar los casos particulares. Las reglas justas, aplicadas de modo imparcial, y las condiciones del trabajo descritas con claridad y aplicadas razonablemente para juzgar el desempeño contribuyen a prevenir la corrupción humana en muchas formas. Pero la burocracia puede hacer otras aportaciones. En efecto, esta en condiciones de ayudar a que una organización funcione mejor.
Por ejemplo, un problema fundamental del diseño de la organización es definir la autoridad y la responsabilidad. La burocracia rechaza decididamente la ambigüedad y, en teoría, responde ante ella dando descripciones claras, completas y explicitas de la autoridad y responsabilidad de cada puesto. Si alguna vez ha sentido la confusión de una actividad colectiva en la cual nadie sabe quien es responsable de una parte de la actividad o quien coordina a los demás, se habrá percatado de que un escaso grado de organización puede ser tan malo como el exceso de organización que llamamos papeleo. La incertidumbre y la impredecibilidad en las organizaciones pueden debilitar la moral y la productividad; la fuerza que aniquila a estos enemigos no es otro que la burocracia. Por ello, ha sido el elemento principal del enfoque clásico de la administración, pues ha venido a sustituir el desorden por el orden en las organizaciones del mundo.
En resumen, cuando más formal, impersonal y detallado sea el sistema administrativo, mejor será cuando se le juzgue por el ideal burocrático. Cuanto más definidos y reglamentados estén los papeles o funciones organizacionales, menos dependerá la organización de los individuos quienes, después de todo, van y vienen. En la organización burocrática, los papeles pueden aprenderlos con mayor facilidad un reparto cambiante de actores sin que se interrumpa la función.
En su forma ideal, la organización burocrática trasciende las debilidades humanas. Se convierte en una maquina social que tiene casi la mismas relación con las organizaciones mas primitivas y personales que la maquinaria masiva de la agricultura moderna tiene con el azadón y la hoz. En otras palabras, si la General Motors, Sears, American Telephone & telegraph y Du Pont no fueran empresas burocráticas, difícilmente podríamos obtener sus productos y servicios con la gran disponibilidad y precios tan razonables que nos ofrecen.
Conforme a la concepción burocrática, el grupo de diseño de pesos debe ser el mejor administrado de los dos grupos en el departamento de ingeniería de pesos.

 2.6    ADHOCRACIA.



El enfoque adhocrático ofrece  una respuesta diferente a la pregunta sobre que grado de organización y reglamentos es conveniente. En vez de favorecer la organización y administración mecanicista propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y formal. Aunque no defiende la anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos

2.7    APLICACIONES ANTIGUAS Y NUEVAS.



Una forma extrema de adhocracia, según se sabe, la aplicaban algunas tribus de indios norteamericanos. Sin servirse de una jerarquía permanente, los indio Fox crearon varias organizaciones ad hoc para llevar a cabo determinadas tareas, entre ellas las de cazar, luchar o construir. En tales ocasiones, simplemente iniciaban los trabajos que podían realizar, sin que mediaran arreglos explícitos o una dirección centralizada del jefe supremo de la organización. Y las tareas se cumplían. Pero la ausencia de una jerarquía individual y permanente de posiciones era incomprensible para los europeos que observaron  esta tribu.

El sistema de la tribu Fox y la incapacidad de los europeos para entenderlo se deben a que cada grupo tenia conceptos distintos de la autoridad. Para los europeos, la autoridad (o sea el derecho de actuar o decidir) proviene de algún jefe máximo de la jerarquía. Para la tribu Fox, la autoridad se origina de la competencia y el compromiso de cumplir con su papel: pasaba de una persona a otra según las tareas que combinaban para trabajar. Un individuo podía asumir el liderazgo en la batalla y luego adoptar un papel subordinado en la construcción.
Cuando una corporación moderna ensaya en una unidad de cambio sustancial de la burocracia la autoridad descentralizada propia de la adhocracia, el hecho es lo suficiente insólito como para darlo a conocer. Por tanto, las revistas de negocios publican reportajes de las iniciativas de las empresas en la adhocracia. Por ejemplo, Business Week y otras fuentes han comentado los siguientes casos.
La General Electric. La General Motors, Texas Instruments, Polaroid y otras compañías están ensayando la adhocracia. La General Foods hizo que su planta de alimentos para perros Gaines, situada en Topeka(Kansas) fuese operada por una fuerza de trabajo dividida en equipos de trabajo de 10 personas, cada uno con un líder que establece las metas, también los equipos deciden como lograrlas. En Europa, Saab, Volvo, y otras empresas industriales empiezan a introducir grupos relativamente autónomos  de trabajadores que se encargan de terminar varios subensables o submotajes.


2.8    El ideal adhocrático.



La alternativa propuesta por los críticos de la burocracia es reemplazar la maquina social con varias unidades mas orientadas a las personas y relativamente auto administradas para que se efectúen alguna partes de la tarea total. Los equipos de trabajo se forman y se disuelven según se necesite. La organización ideal la constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La característica central del nuevo patrón serán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo. La autoridad tendera a estar descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija en funcionarios alejados del personal en una cadena burocrática de mando.
En general, la idea en que se basan estas innovaciones es que solo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperación pueden las organizaciones benéficas de la  participación y competencia de los seres humanos. Este resultado contraste con la administración cada vez más detallada y completa de las organizaciones que (en opinión de los críticos de la burocracia) ha llegado al punto de rendimientos decrecientes. Necesitamos, como señala una autor concentrarnos en “desadministrar” las organizaciones. En efecto, los testimonios y resultados de mucho experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminución del ausentismo, la rotación de personal, y algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia.
Conforme a la perspectiva adhocracia, el grupo de pesos avanzados es el mejor manejado de los dos grupos en el departamento de  ingeniería de pesos.

2.9    El enfoque de contingencias.



Hasta ahora tenemos dos respuestas contrarias a la pregunta: “¿Qué grado de detalle y alcance debe tener un sistema administrativo?” La respuesta burocrática es “un alto grado”. La respuesta adhocrática es “un grado no muy alto” la figura 1,4 ilustra las diferentes practicas a que dan lugar ambos puntos de vista.
Una tercera perspectiva, el enfoque de contingencia o situacional responde a la misma pregunta así: “Depende”". La respuesta trasciende lo trivial ya que pasa a especificar de que depende el nivel de detalle y en generalidad de un sistema administrativo o bien diseñado; las características de la tarea que va a efectuarse y las personas que la llevaran a cabo.





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