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Administración de sistemas parte 2 - Monografía



 
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2.10    La tarea.



Las tareas varían. Algunas son rutinas y predecibles; por ejemplo, la fabricación de millones de recipientes de refresco y cerveza en la Container Corporation of America. Otras son nuevas y menos predecibles, como los proyectos de investigación que se realizan en el Salk Institute for Biological Studies.
El enfoque de la administración clásica o burocrática tendera a favorecer un sistema administrativo formal y muy estructurado tanto para trabajos de producción como para los de investigación. El enfoque adhocrático pugnara por la introducción de un sistema mas flexible para ambos tipos de tarea. Un enfoque situacional o de contingencia favorecerá a un sistema sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rígido para las tareas nuevas. Un sistemas más estático puede estandarizar el comportamiento en el caso de una tarea de producción que no cambie. La mayor libertad en los trabajos de investigación permite un ajuste más rápido y fácil en el caso de que se presente imponderables.

Cada tarea organizada exige un sistema especial de administración. Los estudios de cientos de empresas lucrativas han aportado datos de que los sistemas burocráticos tienden a acompañarse de una buena realización organizacional de trabajo relativamente estables, seguros y rutinarios; también se sabe que los sistemas adhocráticos suelen acompañarse de una eficaz realización de trabajos relativamente inestable, inseguros y no rutinarios.
Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribución a la realización de una tarea, se deduce que ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario, existe una gama de relaciones teóricamente apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad del sistema administrativo, según se aprecia en la figura 1.5.
Conforme al enfoque de contingencia el sistema burocrático es el que mejor encaja en el trabajo del grupo de diseño de pesos y el sistema adhocrático es el que se adapta mejor al del grupo de pesos avanzados.


2.11    Las personas.



El éxito de un sistema administrativo global depende asimismo de su compatibilidad con aquellos a quienes afecta. En otras palabras, no basta que simplemente se adecue a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la llevan a cabo. En efecto, lo que realmente debe hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeño.
La investigación todavía no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades que mejor se adaptan al sistema burocrático o adhocrático de administración. Pero algunos hechos indican que un “buen ajuste” está constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrático y personas que muestran una dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigüedad y a orientarse a los valores colectivos mas que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste consiste en una tarea inestable, un sistema administrativo adhocrático y personas bastante independientes, mas aun, las misma investigación revela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de dirección por parte de la gente y los puestos que ocupan. Así, quizá en el trabajo exista un proceso de auto selección.
Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienda a la independencia y que los que parecen satisfechos con la administración burocrática simplemente han aprendido a adaptarse a una situación de estancamiento (que difícilmente podría llamarse buen ajuste). Se supone que reaccionarían bien ante una transición de la burocracia a la adhocracia. Esa hipótesis parecería conducir de la predicción de que las personas transferidas del grupo de diseños de pesos (burocracia) al  de pesos avanzados (adhocracia) estarían contentas por el cambio. Por el contrario, la hipótesis de auto selección implicaría que a los miembro de ambos grupos no les gustaría ser trasladados de otro grupo.

2.12    Otras consideraciones.



Afirmar que el problema es solo descubrir unas cuantas características del hombre y de la tarea, para diseñar luego un conjunto de prácticas administrativas que se encuentren en algún punto adecuado del espectro entre la burocracia y la adhocracia, equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar demasiado la tarea de diseñar y conservar los sistemas administrativos. Por lo menos a tres aspectos de la realidad se encuentran en el fondo de la evidente simplicidad de nuestra descripción del enfoque de “depende” expuesto hasta ahora.

En primer lugar, dado que los departamentos de una organización efectúan tareas que difieren entre si, conviene servirse de varios modelos (patrones) distintos de la administración. Algunos departamentos utilizan sistemas relativamente burocráticos. Algunos usan otros más o menos adhocráticos. Así, los estudios revelan que los de investigación y desarrollo tienden a recurrir a modelos de administración adhocrática, en tanto que los de producción aplican los sistemas burocráticos. Tal especialización forma parte de una buena administración.
En segundo lugar, el problema de la especialización da origen al de la coordinación. Las interdependencias entre los departamentos pueden palntear intricados problemas  de coordinación. El hecho de que un departamento sea dirigido con un criterio burocrático y el otro con un sistema adhocrático puede dificultar sus interacciones o contactos.
Así cuando una operación de pintar contenida en el flujo secuencial del trabajo ensayo la toma de decisiones descentralizada, la autorregulación del ritmo del trabajo y otros aspectos de la adhocracia, los resultados fueron una mayor producción y utilidades que se opusieron al flujo estable de trabajo y con los patrones burocráticos de los departamentos contiguos en niveles mas altos de la organización.
En tercer lugar, las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante. También los trabajos y los individuos viven y cambian. Todo se encuentra en movimiento. En consecuencia, en el momento en que se escoge un sistema administrativo y se pone en practica. Quizá ya se haya vuelto obsoleto por haber cambiado las circunstancias.

2.    PROCESO ADMINISTRATIVO



2.1  Proceso Administrativo


Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
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El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades: organización, dirección, planificación y control:
La planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente.
La organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.
La dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.
El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

2.2    Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:



MECANICA 

comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones…)

DINAMICA

  aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.


2.3    PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:



2.3.1    Fase Mecánica:


Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos.
Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, departamentización, descripción de funciones.

2.3.2    Fase Dinámica:



Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión.
Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.

2.4    UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO



El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate.  Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes .  Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de departamentos.
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.
La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

PLANEACIÓN:



- Contribución de los objetivos
- Extensión de la planeación
- Eficacia de los planes

ORGANIZACION



- Objetivos cuantificables
- Claro concepto de actividades o actividades involucradas
- Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión

DIRECCIÓN



- Propósito de la empresa
- Factores productivos
- Naturaleza del factor humano

CONTROL


- Establecer estándares
- Medición
- Corrección
- Retroalimentación

FUNCIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO



1) PREVISION



a)    Previsibilidad:

Debe de realizarse tomándose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de factores y la intervención de decisiones humanas, por lo siempre existirá en la empresa un riesgo.

b) Objetividad:

Las previsiones deben de descansar en hechos más que en opiniones objetivas.  El éxito de la empresa es en base a la información de que disponga.

c) Medición:

  Las previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos apreciarlas o medirlas.

2) PLANEACION



a) Previsión:

Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genéricas.

b)Flexibilidad:

Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este.

c) Unidad:

  Los planes deben de ser  de tal naturaleza que exista una para cada función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general.

3) ORGANIZACION



a)Especialización:

La división del trabajo influye en el aumento de la producción ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especialización y de esta a la productividad.

b) Unidad de mando:

  Sólo se debe de obedecer a un sólo jefe para una sola función.

c) Equilibrio autoridad-responsabilidad:

Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerárquico.

d) Equilibrio dirección-control:

A cada grado de delegación debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados.


PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN:



1.- Integración de personas:
- Adecuar funciones a los hombres
- Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y
- Darle importancia a una buena introducción adecuada.
2.- Interpretación de las cosas:
- Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas.
3.- Instalación y mantenimiento
-  Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN Y CONTROL



Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación que se confiere.

PRINCIPIOS DE DIRECCION


1.- COORDINACION DE INTERESES: 

Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los
objetivos.

2.- IMPERSONALIDAD DEL MANDO:

  La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador.

3.- VÍA JERARQUICA:

Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden.

4.- RESOLUCION DE CONFLICTOS: 

Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.

5.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: 

Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones.

6.- ESTANDARES: 

El control es imposible si no se han fijado antes los estándares.  (Medidores de objetivos).

7.- MEDIR EL CONTROL: 

El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene justificación ante los beneficios que se espera y,

8.- EL PRINCIPIO DE EXEPCIÓN: 

Dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.

VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.


1.    Se ofrece un marco de trabajo conceptual
2.    Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración.
3.    Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4.    Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
5.    Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica.
6.    Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración.  El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7.    Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
8.    Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

El manejo de sistemas de información es tan importante para los planes de la empresa, que en ocasiones, se contratan gerentes con la única responsabilidad de administrar estos sistemas. Comprar la tecnología adecuada es la parte fácil, el reto es adecuar la tecnología a las necesidades de la organización. Alcanzar un alto grado de adecuación es un aspecto principal para la bienaventuranza de la compañía. Cualquier decisión para invertir en algo de la empresa significa más que un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros.  La decisión también define el futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicación se limita la atención que pueda darse a otros proyectos. Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores beneficios para la compañía.

TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO



La administración científica se interesaba en la organización del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque.  En contraste, se desarrolló un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que hacía hincapié principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organización. March y Simon se refería a este cuerpo de conocimientos como ” teoría de proceso administrativo”.


HENRY FAYOL:  PRIMER TEÓRICO DE  LA ADMINISTRACIÓN



Fayol, prominente industria francés, fue uno de los primeros en exponer la teoría general de la administración.  Se le conoce como el padre de la teoría administrativa.  Sus observaciones, basados en sus experiencias en puestos de alto nivel, se publicaron por primera vez en 1916 bajo el título de Administration Industrielle et Genérale.  Este trabajo se tradujo al inlgés trece años más tarde y se difundió ampliamente en Estados Unidos hasta 1949.

A pesar de que los escritos de Fayol no recibieron gran difusión sino hasta años después de su primera publicación, sus conceptos tuvieron un profundo efecto.  Este teórico definió la administración en función de cinco elementos básicos:  Planeación, organización, ejecución, coordinación y control.
Todos ellos se han convertido en las piedras angulares para la consideración de los procesos y las funciones básicas.  Fayol y sus seguidores sostenían que la administración era una función universal que se podía definir en términos de varios procesos que los administradores desarrollaban.  Destacó que el proceso y los principios administrativos que él había desarrollado eran aplicables no sólo a las empresas, sino también a las organizaciones gubernamentales, militares, religiosas y otras.  Desarrolló una amplia lista de principios que establecían los lineamientos para el administrador.  En la introducción de estos principios dijo:

EL éxito y el buen orden del trabajo de la corporación dependen de cierto número de condiciones llamadas indiscriminadamente principios,  leyes, reglas.  Por preferencia, adoptaré el término de principios para desligarlos de cualquier idea de rigidez, por que no existe nada rígido o absoluto en el trabajo administrativo;  todo es una cuestión de proporción.  En pocas ocasione se pueden aplicar el mismo principio dos veces en condiciones idénticas;  se deben prever las circunstancias cambiantes.

Los catorce principios de Fayol eran:

1.    División del  trabajo.

  El principio de especialización del trabajo con el fin de concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia.

2.    Autoridad y responsabilidad. 

Es el derecho de dar ordenes y el poder de exigir la exacta obediencia.

3.    Disciplina. 

Es la condición absolutamente indispensable para la operación armónica de la empresa, y sin disciplina ninguna empresa puede prosperar.

4.    Unidad de mando. 

Una empleado debe recibir ordenes de un solo superior.

5.    Unidad de dirección.

  Sólo debe haber una sola cabeza y un solo plan  conjunto para las actividades que tenga el mismo objetivo.

6.    Subordinación del interés individual al general.

El interés de un empleado o grupo no debe prevalecer sobre los de la organización.

7.    Remuneración al personal.

  La compensación debe ser justa y en lo posible debe satisfacer tanto al personal como a la empresa.

8.    Centralización.

  Este principio es esencial para la organización y es una consecuencia natural de la misma.

9.    Línea de autoridad. 

Es la cadena jerárquica que va desde los superiores o autoridad máxima hasta el nivel más bajo.

10.    Orden. 

La organización debe proporcionar un lugar ordenado para cada individuo.  Un lugar para cada quien y cada quien en su lugar.

11.    Equidad. 

La igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la organización.

12.    Estabilidad del personal. 

Se requiere tiempo para que un empleado se adapte a su trabajo y se desarrolle con eficiencia.

13.    Iniciativa. 

En todos los niveles de la estructura de organización, el empeño y el esfuerzo se complementan con la iniciativa.

14.    Espíritu de grupo. 

Este principio destaca la importancia del trabajo en equipo y el mantenimiento de las relaciones personales.

Aunque ha habido modificaciones  introducidas por los teóricos más recientes del proceso administrativo, los catorce principios de Fayol establecen los fundamentos básicos de esta escuela.  Sin embargo, se debe destacar que él admitía que no eran absolutos ni rígido.  “Los principios son flexibles y capaces de adaptarse a las diferentes necesidades; es cuestión de saber usarlos, lo cual es un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y equidad.”   Sugirió, además, que no había límites en el número de principios administrativos y que los nuevos principios, cuyo valor era determinado por la experiencia, tenderían a evolucionar.





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