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Administración del cambio parte 2 - Monografía



 
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FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO.


Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.
Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de alguna etapa del proceso de cambio.
Como Asesor. Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades lo mejor posible.
Como Iniciador. Cuando manifiesta explícitamente la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los demás acerca de la conveniencia de llevarlo a cabo.
Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.
Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el problema.

El CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIO.



Sus elementos:

- Sentido de identificación e influencia en la organización.
- Apertura a la actitud creativa.
- Deseo de cambio.
- Reconocimiento.
- Trabajo en equipo.
- Visión común.

Sentido de Identificación e influencia en la organización


Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

Apertura a la actitud creativa



Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación cambios culturales en la organización.

Deseo de cambio



Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.

Reconocimiento



Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.

Trabajo en equipo



Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
Situación ideal es la presencia de labores a nivel de comités o similares en las esferas directivas.

Visión común



La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.


Razones de Oposición al Cambio.



El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

- Temor de resultados en que se arriesgue todo
- Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido
- Temor de perder individualidad
- Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincracia
- Temor a perder el control
- Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.


METODO DE ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS



Este método puede aplicarse a:

- Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como para oponerse a los mismos)
- Diagnóstico de situaciones-problema
- Solución de problemas socio-técnicos
- Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, subsistémicos y sistémicos (en empresas y comunidades)

El método puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en un grupo trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se desdoblen en dos subetapas:

I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo.

II. De Colaboración; a continuación el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente. Aquí se discutirá, aclarará y siempre que sea posible, se buscará la obtención del consenso del grupo.

El método del Análisis del Campo de Fuerzas está constituido por las siguientes etapas:

1. Especifique LA SITUACION-PROBLEMA ACTUAL. PROBLEMA.

Núcleo de la dificultad percibida. Esencia de lo que se quiere modificar o evitar

1.1. Identifique el problema en una primera aproximación
1.2. Defina el mejor núcleo específico, esencia concreta
1.3. Elabore con más detalle: caracterización clara, precisa, realista, completa

2. SITUACION:

Cobertura del problema (raíces, ramificaciones y atmósfera). Describa sucintamente

2.1. Primeras señales o síntomas que llamaron en un principio la atención sobre la posible existencia del problema. ¿Quién lo percibió, cuándo, cómo, dónde, etc.)?
2.2. Diversos aspectos, condiciones y que intervienen en el problema o están unidos al mismo
2.3. ¿Cómo ha evolucionado la situación?
2.4. Causas posibles
2.5. Efectos psicológicos y reacciones emocionales en cuanto a PERSONAS/GRUPOS/SECTORES/ORGANIZACIONES afectados, implicados o participantes en la situación, DENTRO Y FUERA DEL SISTEMA (importante: inclusive los efectos sobre uno mismo, sus reacciones personales).
2.6 Otros efectos, consecuencias o repercusiones: de naturaleza ni psicológica, ni social, esto es, efectos materiales, financieros, económicos, políticos, ecológicos, etc.

3. (NUEVA) SITUACION DESEADA



3.1. Resultados esperados. Objetivos finales. Metas. Aspectos a modificar. Situación ideal
3.2. Especifique “núcleos y cobertura” de la nueva situación

4. OBJETIVOS INTERMEDIOS O RESULTADOS PARCIALES



Etapas, primeras aproximaciones. Puentes a corto/mediano plazo, entre el actual y el deseado (ideal o final)

5. DIAGNOSTICO DEL CAMPO DE FUERZAS (O FACTORES)



5.1. Hay tres tipos de fuerzas INTERNAS Y/O EXTERNAS, o sea, tres tipos de factores que existen, influyen o pueden influir sobre la situación-problema
5.1.1. PRO: Propulsoras, positivas, que actúan para modificar la situación, resolver el problema.
5.1.2. CONTRA: Restrictivas, negativas, que impiden o dificultan la solución del problema. En general, aquí están “CAUSAS” del problema
5.1.3. DUDOSAS: Indefinidas, indecisas, neutras, latentes, inestables, confusas
5.2. Para cada categoría, liste en columna todas las posibles fuerzas o factores, aún las menos importantes. Use el proceso de “lluvia de ideas”, esto es, escriba todo lo que le venga a la mente sin rechazar ni evaluar a priori ninguna idea, por más absurda que pueda parecer

Ejemplos posibles de fuerzas o factores:

a) Personas, grupos, organizaciones
b) Actitudes, comportamientos acciones, reacciones, motivaciones, valores, expectativas
c) Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas
d) Poderes, recursos movilizados
e) Condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas
f) Demandas, presiones, competencias, etc.

6. EVALUACION DEL CAMPO DE FUERZAS



6.1. Identifique la importancia ACTUAL de cada Fuerza o Factor PRO y cada factor CONTRA en la situación problema
6.2. Indique cuánto pesa sobre el momento actual , cada fuerza constante de la lista hecha (punto 5.2) usando la siguiente escala de influencia ACTUAL (poca), 2 (algo), 3 (razonable), 4 (grande), 5 (muy grande)
6.3. Verificación: la suma de los pesos de las Fuerzas CONTRA debe ser MAYOR (o igual) que la suma de los pesos de las Fuerzas PRO (si de hecho hay un problema no resuelto)


7. ESTRATEGIA


7.1. Para modificar la situación y resolver el problema es necesario ALTERAR el EQUILIBRIO del Campo de Fuerzas
7.2. “Lluvia de ideas”, escriba las posibles ACCIONES para:
7.2.1. Disminuir, Anular, Paralizar, Desestimular,… cada FUERZA Oponerse a Modificar la Dirección de… CONTRA
7.2.2. Aumentar, Fortalecer, Estimular, Hacer más Eficaz, Apoyar: o Crear, Desarrollar (nuevas fuerzas PRO)… Cada FUERZA PRO
7.2.3. Bloquear, Mantener Inoperante, Inofensiva, o Activar como FUERZA PRO… cada FUERZA DUDOSA;
7.3. Revise las ACCIONES posibles y señale las más prometedoras (eficaces, decisivas, simples, rápidas, de menor riesgo, de menor costo, etc.)
7.4. Haga, en columna, la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS
7.5. Añada a esa lista dos nuevas columnas
7.5.1. RECURSOS: lo que cada acción exigirá de material, personal, dinero, etc. Tales recursos, ¿existen, están disponibles?
7.5.2. RESTRICCIONES: en cuanto al tiempo, costos, riesgos, etc.

8. PLAN DE ACCION



8.1. Integre la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS/RECURSOS/RESTRICCIONES en un PLAN Global de Acciones Coordinadas
8.2. Especifique el Plan

a) SECUENCIA/PRIORIDAD/INTERDEPENDENCIA de acciones. Frecuentemente, es más eficaz actuar sobre las fuerzas CONTRA: disminuir resistencias al cambio sin despertar reaccione defensivas contrarias
b) OBJETIVO: finalidad/meta de cada acción
C) TAREAS O ACTIVIDADES: subdivisiones de cada acción
d) QUIEN ES EL EJECUTOR o RESPONSABLE de cada acción
e) CUANDO: fechas, épocas, duraciones, fechas-límite
f) DONDE: Lugar donde se realizarán las acciones/tareas
g) COMO: METODOS y PROCEDIMIENTOS
h) CUANTO: RECURSOS de personal, material, dinero, a movilizar. Preveer el modo de obtenerlos
I) OBSERVACIONES: cuidados, detalles especiales (principalmente cuando hubiera riesgos implícitos)

9. CONTROL DEL PLAN DE ACCION. Prevea:


9.1. SISTEMA de ACOMPAÑAMIENTOS, VERIFICACIONES Y RETROALIMENTACION para Control de las Acciones y Evaluación de Resultados
9.1.1. INDICES (Observables o mensurables) Señales indicativas de cambios significativos producidos por cada acción/tarea
9.1.2. QUIEN, COMO, CUANDO, DONDE, se hará. VERIFICACIONES (Observaciones y mediciones. EVALUACIONES (y Criterios). RETROINFORMACION (a quién informar)

ALGUNOS RESULTADOS DEL DO



La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

1. Retroalimentación.



Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.


2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.



A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que “éste es el nuevo juego de pelota”, o de que “ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas”, es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación.



La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una “visión de túnel” o de “autismo”, según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación.



El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están “interponiendo en el camino”, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación.



Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación.



Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente.


Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes.



Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, “reunir a todo el sistema en la habitación”, los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

CUESTIONES DEBATIBLES QUE SURGEN EN EL DESARROLLO



ORGANIZACIONAL.



Problemas y Dificultades por Vencer en el Desarrollo Organizacional El uso extendido de los procedimientos técnicos del desarrollo organizacional (DO) en los organismos ha hecho que salgan a la superficie numerosas cuestiones debatibles y problemas que no han sido resueltos.

Entre ellos se cuentan:

- La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama
- La aplicación de la capacitación para la sensibilidad como un factor de intervención del DO
- El empleo de consultores externos e internos
- La insistencia “exagerada” en el cambio ideológico de las personas
- Las limitaciones de la tecnología del DO y de los modelos de cambios en los sistemas jerárquicos.

La Necesidad de Profesionalismo



El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como:

- Un conjunto de conocimientos y procedimientos técnicos especializados;
- Personas tituladas y capacitadas para practicarlos;
- Estándares de ética para encauzar la conducta profesional.

En función de estos estándares, apenas se ha empezado a establecer la profesión del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemático de conocimientos que puedan claramente identificarse como teoría de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones.
En ocasiones la práctica del DO ha dejado rezagada a la teoría. Adicionalmente, no existe un marco unificador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y procedimientos técnicos.
En segundo lugar, es extremadamente difícil identificar y controlar el gran número de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinámicos de la vida organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del método científico. Y finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su índole misma, es un proceso que dura largo tiempo.
Las prácticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especializado de conocimientos y procedimientos técnicos derivados de la acumulación de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino que recorrer. Quizá el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teorías y los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido.
El prestigio de que goza el DO, se debe más a los esfuerzos creadores de personas de gran talento, que al conocimiento teórico que lo respalda.

El Uso de la Capacitación para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional



Una de las cuestiones debatibles que más controversia han suscitado en el campo de acción, gira entorno del uso de la capacitación de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educación administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave daño psicológico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de ética en la administración. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso señalar entre la capacitación de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se refieren básicamente a los siguientes tres aspectos:

Los Participantes



La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta.
Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace más francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias diferencias importantes a este respecto. Quizá la más trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideológico, los principios, las normas, la estructuración y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitación. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles.
En contraparte, la capacitación de laboratorio, de por sí, comprende a grupos pequeños y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitación de laboratorio se refiere a sistemas mucho más grandes y complejos y su interés radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos.

La Actuación



La capacitación de laboratorio se encauza a cambiar la conducta individual; su enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto de uno mismo y de los demás. En cambio, en el desarrollo organizacional, la capacitación para la sensibilidad tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema; el enfoque tiende a cambiar tanto las relaciones individuales como los procedimientos de grupos. Lo más importante es que los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Esto no sucede en el desarrollo organizacional, en el que se recalca principalmente la conjunción de los sistemas administrativos y humanos. Estas diferencias tienen consecuencias graves si se usa la capacitación para la sensibilidad en el desarrollo organizacional, las cuales pueden resumirse en:

- La capacitación para la sensibilidad sólo puede ser una parte de la estrategia global del DO. Hay pocas probabilidades de que los Grupos-T por sí y en sí inciten a cambiar la organización sin que haya una actuación anterior y posterior al laboratorio.
- Los objetivos del adiestramiento deben aclararse y explicarse a todos los interesados; y hasta donde sea posible, han de ser compatibles con las expectativas de los participantes.
- En el método y en el plan de laboratorio es preciso tomar en consideración el ambiente ideológico, los principios y las normas existentes. Las actuaciones deben enfocarse a cambiar la conducta individual y de grupo en el medio ambiente de trabajo.
- Es preciso dedicar mucho tiempo y dinamismo, al problema de transmitir a otros lo aprendido. El aprendizaje debe ser aplicable y transmisible al organismo.
- El enfoque de las operaciones de capacitación debe ser hacia la conjunción o integración de los sistemas administrativos y personales.
- Será indispensable que todos los interesados dediquen más tiempo al asunto. El cambio que tenga trascendencia en la organización requiere generalmente sólo unos días de capacitación para la sensibilidad.
- Finalmente, en virtud de las diferencias mencionadas, los capacitadores de laboratorio habrán de ampliar su base de conocimientos y aptitudes para que abarque también las teorías y las prácticas de la organización.

Empleo de Consultores Externos e Internos



La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos. Esto acentúa la pregunta:¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?.
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un “experto”. Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.
Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones de DO.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.


Hincapié Exagerado en los Cambios Ideológicos Personales



En ocasiones, se da demasiado peso a los aspectos ideológicos o culturales, y no se exploran otras formas importantes y eficaces de cambiar las organizaciones, tales como reestructuras, implantación de la administración por objetivos, y otras técnicas administrativas. Lo importante es reconocer que existen varias formas de realizar el DO, y que es preciso realizar esfuerzos mayores para conjuntar estrategias que tengan mayor impacto.

Limitaciones en las Estructuras Jerárquicas



Los sistemas jerárquicos rígidos aunados a ambientes de colaboración y confianza, favorecen el DO.
En este contexto, la experiencia demuestra que el DO ha tenido mucho menos éxito cuando se aplica a sistemas no estructurados en que predominan conflictos y desconfianza. Por el contrario, tienen más éxito en sistemas jerárquicos donde impera la colaboración y la confianza.
Sin embargo, debe probarse que efectos se tienen en sistemas más abiertos, de alta participación de trabajadores en la toma de decisiones, donde la autoridad esta en manos de muchas personas, y coexisten diversas fuerzas o influencias que pugnan entre si.

CONCLUSIÓN.



El concepto de cambio (básicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivación y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del cambio.
Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayoría de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovación dentro de la organización. De manera similar, las decisiones políticas y practicas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.

Arte:

Rodrigo Ayala





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