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Administración estratégica parte 1 - Monografía



 
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Gerencia empresarial. Filosofía corporativa. Grupos de interés. Ventaja competitiva



INTRODUCCION



Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

El propósito de este trabajo y de la exposición que lo acompaña será proporcionarnos una detallada interpretación de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa. En un primer paso involucrará una visión de los principales elementos del proceso de administración estratégica, una revisión de la manera como se integran y un análisis de los factores que afectan la decisiones estratégicas.

ESTRATEGIA



La estrategía debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Karl Von Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra (1780-1831), definía la estrategia mediante su diferenciación de la táctica. El decía:

“… la estrategia es el uso del encuentro (combate ) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate …”

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Y agregaba:

“… en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto…”

Como en el caso de muchos términos científicos, la palabra estrategia (del francés stratégie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejército ), que no tiene la connotación de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia problablemente se derive mejor de Strategike episteme (la visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del general). Otro término muy relacionado sería strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema ) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia así:

“… no significa engaño pues no constituye una directa violación de la promesa sino que deja que la persona a la que se desea engañar cometa por sí misma los errores de inteligencia que, al fin, uniéndose en un efecto, cambian súbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos …”

Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario Webster´s dice que la estrategia es:

“la ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares de una nación o de un grupo de naciones para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra.”

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:

“… el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo …”

Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:

“… los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas …”

Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos:

- Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
- Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales.
- Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla.

Veinticinco siglos después de Sun Tzu y un siglo después de Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipente en el ambito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero mañana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas.

La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intención estratégica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.

EL ARTE DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE


En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

Sun Tzu, en  su libro El Arte de la Guerra, dice:

“El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados.”

No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.
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El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.

La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés.  Su propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas; en otras palabras, proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica.  Todas las decisiones estratégicas  surgen de la exposición de la misión.  Por lo general, la exposición de la misión define el negocio de la organización, establece su visión y metas, y articula sus principales valores filosóficos.  Examinar cómo formulan las organizaciones tales exposiciones posibilitará que el lector se concentre en estos tres importantes componentes.
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A continuación se proporciona el ejemplo de exposición de una misión, la de Weyerhaeuser Co., la mayor firma estadounidense de productos forestales.  Aunque esta exposición no define su negocio, claramente articula la visión y principios filosóficos de la compañía.  La mayoría de los puntos que aparecen bajo el título de “Nuestras estrategias” son, en realidad, las principales metas de la compañía.

Luego de estudiar cómo construir una exposición de la misión, se consideran los diversos grupos de interés de la compañía: individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ella. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. (Nótese que en la exposición de la misión de Weyerhaeuser, se reconocen en forma explícita diversos grupos de interés).  En seguida se examinará minuciosamente en particular un importante grupo de interés, los accionistas, y se observará cómo ellos pueden en verdad ejercer influencia en la misión corporativa, y por tanto, en las estrategias corporativas.

Exposición de la misión de Weyerhaeuser



Nuestra visión


La mejor compañía de productos forestales en el mundo.

Nuestras estrategias


Lograremos nuestra visión mediante: la aplicación de calidad total a la manera como Weyerhaeuser realiza sus negocios. > Búsqueda rigurosa de la completa satisfacción del cliente. > Otorgamiento de poder al personal de Weyerhaeuser. > Dirección de la industria hacia la excelencia en la fabricación y administración de productos forestales.  Generación de rendimientos superiores para nuestros accionistas.

Nuestros valores



Clientes.

  Escuchamos a nuestros clientes y mejoramos nuestros productos para satisfacer sus necesidades actuales y futuras.

Personal.

  Nuestro éxito depende de personal altamente competente que trabaje unido en un lugar seguro y saludable donde se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en grupo.

Responsabilidad. 

Esperamos desempeño superior y somos responsables de nuestras propias acciones y resultados.  Nuestros líderes establecen metas y expectativas claras, apoyan, suministran y buscan retroalimentación constante.

Ciudadanía. 

Apoyamos a las comunidades donde desarrollamos actividades, mantenemos los mayores estándares de conducta ética y responsabilidad ambiental, nos comunicamos en forma abierta con el personal de Weyerhaeuser y el público.

Responsabilidad financiera. 

Somos prudentes y efectivos en el uso de los recursos encomendados’
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DEFINICIÓN DEL NEGOCIO



El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización.  Definir su actividad involucro esencialmente responder estas preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?”‘.  Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada.  Una empresa especializada es activa justamente en un área principal de actividad.  Por ejemplo, en la década de 1950, U.S. Steel estaba dedicada sólo a la producción de acero.  Sin embargo, en la década de 1980, ésta se convirtió en USX Corporation, una compañía diversificada con intereses en el acero, petróleo y gas, químicos, bienes raíces, transporte y la producción de equipos generadores de energía.  Para USX, el proceso de definirse es complicado pues en gran parte el interés de una empresa diversificada consiste en administrar negocios.  Por tanto, la definición de la actividad por parte de USX involucro aspectos distintos de los que implicó la definición de U.S. Steel.

Compañía especializada


Para responder la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”, Derek E Abell sugiere que una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién se satisface (cuáles grupos de clientes)?, ¿qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)?-.  La figura 2.3 ilustra estas tres dimensiones.

El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.  Una definición de la actividad orientada al producto se concentra sólo en la venta de productos y en los mercados atendidos.  Abell sostiene que este enfoque opaca la función de la compañía, que consiste en satisfacer las necesidades del consumidor.  Un producto es sólo la manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de determinado grupo de consumidores.  En la práctica, existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores.  Identificar estas formas mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda.  En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, el marco teórico de Abell puede auxiliar a las firmas en la capitalización de los cambios registrados en su ambiente.  Este enfoque puede ayudar a dar respuesta a la pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?
Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una perspectiva orientada al cliente en el negocio de una compañía.  Como consecuencia, la historia está saturada de restos de corporaciones, alguna vez importantes, que no definieron su actividad o la definieron de manera incorrecta.  Estas empresas no lograron proyectar lo que sería su negocio, y finalmente entraron en decadencia.  Theodore Levitt describió la caída de los ferrocarriles estadounidenses anteriormente poderosos, en términos del fracaso para definir en forma correcta su actividad:

Los ferrocarriles no detuvieron su crecimiento porque hayan declinado las necesidades de transporte de pasajeros y de carga. Éstas aumentaron.  En la actualidad los ferrocarriles se encuentran en dificultades no porque la necesidad haya sido suplida por otros medios (automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos), sino debido a que ya no la atendían.  Permitieron que otros se apoderaran de sus clientes va que dieron por sentado que su negocio era de ferrocarriles y no una actividad de transporte.  La razón por la cual definieron su industria de manera equívoca fue porque se orientaron en los ferrocarriles, en lugar de provectarse en el transporte; se orientaron en el producto en vez de concentrarse en el cliente.

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Si los ferrocarriles hubiesen utilizado el marco teórico de Abell, se hubieran anticipado al impacto del cambio tecnológico y habrían decidido que su negocio era el transporte.  En ese caso, hubiesen transferido su fortaleza inicial en el dominio ferroviario a la actual industria diversificada del transporte.  Sin embargo, la mayoría de los ferrocarriles se estancaron en una definición de su negocio orientado al producto y se declararon en quiebra.

En contraste, IBM por mucho tiempo previó en forma acertada lo que sería su actividad.  Al comienzo, IBM era líder en la fabricación de máquinas de escribir y equipos mecánicos de tabulación que utilizaban tecnología de tarjetas perforadas.  Sin embargo, IBM definió su negocio como proveedor de medios de procesamiento y almacenamiento de la información, en vez de suministrar sólo los equipos que la dieron a conocer desde el principio.  Dada esta definición, parecieron lógicos los siguientes movimientos de la compañía hacia los computadores, software, sistemas de oficina e impresoras.  También se puede argumentar que los problemas actuales de IBM surgieron porque en la década de 1980 la compañía perdió proyección con respecto a las necesidades de procesamiento y almacenamiento de información por parte del cliente que cada vez más eran satisfechas por computadores personales de bajo costo y no por los mainframes, producto de su actividad principal.

Mediante el marco teórico de Abell también se puede responder la pregunta, ¿cuál debe ser nuestro negocio?  IBM decidió que su negocio debería ser el de computadores, procesadores de palabra y sistemas de oficina: todos son extensiones naturales de su actividad inicial.  Otras compañías no perciben mucho futuro en sus negocios originales, quizá debido a los cambios negativos e irreversibles en las necesidades del consumidor y a las transformaciones tecnológicas.  Estas empresas deciden desplazarse hacia algo diferente y se diversifican bastante de su actividad inicial.  En la década de 1960, muchas firmas redujeron la dependencia en su negocio original movilizándose hacia áreas no relacionadas.  Conglomerados como ITT Corporation, Gulf & Western, Inc. y Textron son el resultado de este movimiento de diversificación.

Compañía diversificada



Una compañía diversificada enfrente problemas especiales cuando trata de definir su negocio debido a que en realidad maneja varias actividades.  En esencia, el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades.  Por ejemplo, USX, anteriormente U.S. Steel, todavía se conoce básicamente por sus intereses en el acero.  Para USX, una definición orientada al consumidor con base en intereses en el acero podría ser: “USX busca satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a material de alta resistencia para construcción y fabricación”.  Sin embargo, en efecto, USX es una compañía diversificada que en 1986 generó sólo el 33% de sus ingresos del acero.  El resto provino de petróleo y gas, químicos, bienes raíces, transporte y equipo generador de energía.  Es claro que la definición orientada al consumidor, presentada anteriormente, se aplica sólo a las operaciones de acero de la firma; ésta no es suficiente como determinación de sus negocios corporativos.
En una empresa diversificada, la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: en el de negocios y en el corporativo.  En el nivel de negocios, como en el caso de las operaciones de acero de USX, el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor.  Pero en el nivel corporativo, la gerencia sencillamente no puede acumular las diversas definiciones de actividades, puesto que esta situación generaría una exposición imprecisa y confusa.  Más bien, la definición del negocio corporativo debe concentrarse en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen la compañía.  Es decir, la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios.  Debe indicar por qué estas unidades son sustancialmente mejores como parte de la corporación que como entidades independientes.

VISIÓN Y METAS PRINCIPALES


El segundo componente en la exposición de la misión de una compañía, es decir, la explicación detallada de su visión y principales metas corporativas, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr.  La descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias.

Intento estratégico, visión y metas



Con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía.  Por consiguiente, la visión de Weyerhaeuser, proclamada en su exposicion, consiste en ser “la mejor empresa de productos forestales en el mundo”. Éste es el intento estratégico de Weyerhaeuser.  En la figura N ª 2 aparece otro ejemplo, la exposición de la misión de Philip Morris Companies, Inc.  La visión de esta firma, o su intento estratégico, consiste en ser “la compañía más exitosa del mundo en generar productos empacados para el consumidor”.  Tanto Philip Morris como Weyerhaeuser han adoptado visiones ambiciosas, que probablemente ampliarán sus respectivas organizaciones.

Además de articular su visión, muchas firmas también establecen otras metas importantes en la exposición de su misión.  Estas metas especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico.  Así, por ejemplo, en la exposición de la misión de Weyerhaeuser se afirma que ésta intenta lograr su visión mediante la concentración en la calidad total, la delegación de poder a sus empleados y el esfuerzo por satisfacer a los clientes.  La exposición de Philip Morris establece con claridad el intento de la empresa para lograr su visión mediante la maximización de la productividad y la sinergia, y a través del énfasis en la administración de la calidad total.  Las dos compañías enumeran otras metas específicas.  Todos estos propósitos dan forma a la selección de estrategias.  La meta de maximizar la productividad, por ejemplo, indica que cuando Philip Morris revisa sus opciones estratégicas, favorecerá aquellas que aumenten su productividad.


Maximización de la ganancia del accionista



Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes metas corporativas, dentro de una corporación pública -al menos en teoría- todas estas metas deben dirigirse a un propósito: maximizar la ganancia del accionista.

Figura Nº 2     Exposición de la misión en Philip Morris



Nuestra misión consiste en ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa en el mundo.  Seguimos nuestra misión al:

1.    Mantener la mayor calidad de personal.
2.    Proteger y crear nuestras franquicias de marca.
3.    Desarrollar nuevos negocios rentables con extensiones de líneas, nuevos productos, expansión geográfica, adquisiciones, joint ventures* y alianzas estratégicas.
4.    Maximizar la productividad y la sinergia en todas las actividades en todo momento.
5.    Hacer realidad la administración de la calidad total en todos los aspectos de nuestras operaciones cotidianas.
6.    Administrar con una perspectiva global.

joint ventures: Contratos de asociación para operaciones conjuntas.



Los accionistas suministran el capital a la compañía y a cambio esperan un apropiado rendimiento sobre su inversión.  Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales.  Como consecuencia, la meta predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista, lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación.  Esta condición se expresa en forma explícita en la exposición de la misión de Weyerhaeuser, en la cual aparece una meta importante de la compañía que consiste en “generar rendimientos superiores para nuestros accionistas”.

Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización de capital de una acción en el mercado de valores (es decir, por incrementos en los precios del mercado accionarlo).  La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope su propio Rendimiento Sobre la Inversión (RSI), el cual es un buen indicador general de la eficiencia de una empresa.  Cuanto más eficaz sea una firma, mejores serán sus perspectivas futuras para los accionistas y mayor su capacidad para pagar dividendos.  Además, un alto RSI genera mayor demanda de las acciones de una compañía.  La demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorización de capital.


El problema a corto plazo


Como han señalado, por una parte, el teórico de la administración Peter E Drucker y muchos otros especialistas, existe peligro cuando se hace énfasis exclusivamennte en el RSI.  Una búsqueda muy obsesiva del RSI puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores prácticas administrativas, como maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo al tope a largo plazo.  Una orientación a corto plazo favorece actividades como el recorte de gastos considerados no esenciales en ese lapso; por ejemplo, gastos destinados a investigación y desarrollo, marketing y nuevas inversiones de capital.  Aunque disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente, la inversión insuficiente, la falta de innovación y la deficiente conscientización de mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo.  Sin embargo, a pesar de estas consecuencias negativas, los gerentes sí toman este tipo de decisiones, debido a que los efectos adversos de una orientación a corto plazo pueden no materializarse y volverse aparentes para los accionistas durante varios años.  En ese momento, el equipo de gerencia responsable puede haberse marchado, dejando que otros recojan las ruinas.

En un ahora famoso artículo de I-larvard Business Review, Robert H. Hayes y William J. Abernathy argumentan que el difundido enfoque en el RSI a corto plazo ha sido un factor importante en la pérdida a largo plazo de la competitividad internacional por parte de las compañías estadounidenses.  El economista del MIT Lester Thurow también responsabiliza de algunos de sus problemas a la orientación a corto plazo que poseen muchos negocios norteamericanos.  Thurow manifiesta que muchas empresas estadounidenses se muestran renuentes a realizar inversiones a largo plazo por temor a la depresión de su RSI a corto plazo.  Como evidencia de esta orientación menciona los declinantes gastos en investigación y desarrollo (I&D) y la reducción de la actividad innovadora dentro de las firmas norteamericanas”.  En forma similar, luego de un detallado estudio de problemas de productividad en la industria de ese país, la MIT Comission on Industrial Productivity concluyó que las perspectivas a corto plazo de muchas corporaciones norteamericanas las ubicaron en desventaja competitiva con relación a sus rivales extranjeras”.  Una de las consecuencias de las perspectivas a corto plazo en Norteamérica, según la comisión, fue la pérdida del liderazgo estadounidense en la industria de videograbadoras frente a las compañías japonesas.  Ampex Corporation, con sede en EE.UU., fue pionera de la grabadora de videocasete en la década de 1950, básicamente para utilizar en la industria de radiodifusión.  Ampex trató de producir una variante del producto de consumo para un mercado masivo pero salió de éste en 1970, cuando decidió que no podría asumir la inversión de I&D.  En forma similar, RCA, que también trataba de desarrollar una grabadora de videocasete, salió en 1975 ante los altos costos de desarrollo y los problemas de fabricación.  Estos acontecimientos le dejaron el campo abierto a Sony y Matsushita, ambos habían invertido bastante durante la década de 1970 para desarrollar su propia tecnología.  En la actualidad, el mercado de videocasete genera miles de millones de dólares y es dominado por Matsushita.  Ninguna compañía norteamericana compite en este mercado.

Metas secundarias


Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Drucker sugiere que las compañías adopten varias metas secundarias además del RSI.  Estas metas deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo.  La lista de Drucker incluye metas secundarias relacionadas con estas áreas: (1) participación en el mercado, (2) innovación, (3) productividad, (4) recursos físicos y financieros, (5) desempeño y desarrollo del gerente, (6) desempeño y actitud del trabajador, y (7) responsabilidad social.  Aunque tales metas secundarias no necesariamente forman parte de una exposición de la misión, gran cantidad de las más importantes sí constituyen parte de ésta.

Aunque una empresa no reconozca las metas secundarias de manera explícita, debe hacerlo implícitamente mediante un compromiso con la rentabilidad a largo plazo.  Tómese el caso de HewlettPackard, una de las firmas que Thomas J. Peters y Robert H. Waterman califican de “excelente”".  La siguiente cita, tomada de la exposición de la misión de Hewlett-Packard, expresa con claridad la importancia de una orientación hacia la maximización de la utilidad a largo plazo, que además puede servir como modelo:

En nuestro sistema económico, la utilidad que generamos de nuestras operaciones es la fuente principal de fondos que necesitamos para prosperar y crecer.  Es la única medida absolutamente esencial de nuestro desempeño corporativo a largo plazo.  Sólo si continuamos cumpliendo con nuestro objetivo de utilidad podemos lograr nuestros objetivos corporativos.


FILOSOFÍA CORPORATIVA



El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que, además, orientan la administración de su compañía.  La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de la firma (la ética se analiza en una sección posterior de este capítulo).  Por tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener un impacto importante en la forma como una compañía se dirige a sí misma.

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios.  El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa.  Por ejemplo, el credo de Lincoln Electric Co. manifiesta que los aumentos en la productividad se deben compartir básicamente entre clientes y empleados mediante precios más bajos y mayores salarios.  Este principio diferencia a Lincoln Electric de muchas otras empresas y, en todo respecto, influye en la organización en términos de sus estrategias, objetivos y políticas operativas de carácter específico”.

Otra compañía, cuya filosofía es famosa, es el gigante dedicado al cuidado de la salud johnson & Johnson.  Su credo,  expresa su convicción en cuanto a que la primera responsabilidad de la compañía está al lado de los médicos, enfermeras y pacientes que utilizan productos J&J.  En seguida se encuentran sus empleados, las comunidades en las cuales viven y trabajan ellos, y finalmente sus accionistas.  El credo se exhibe de tal manera que se destaca en la oficina de cada gerente; y de acuerdo con los gerentes de Johnson & Johnson, la doctrina guía todas sus decisiones importantes.

Una fuerte evidencia de la influencia del credo se manifestó en la respuesta de la compañía a la crisis generada por el Tylenol.  En 1982 murieron siete personas en el área de Chicago después de ingerir cápsulas de Tylenol que habían sido tratadas con cianuro. johnson & johnson inmediatamente sacó del mercado estadounidense todas las cápsulas de Tylenol, lo que representó para la empresa un costo estimado de US$100 millones.  Al mismo tiempo, se aventuró en un amplio esfuerzo de comunicación que involucro a 2,500 empleados y se dirigió a las comunidades farmacéuticas y médicas.  Por tales medios, Johnson & Johnson se presentó de manera exitosa al público como una organización que estaba dispuesta a hacer lo correcto, independientemente del costo.  Como consecuencia, la crisis del Tylenol realzó en vez de empañar su imagen.  En verdad, debido a su actitud, en cuestión de meses la firma fue capaz de mantener su estatus como líder en el mercado de analgésicos”.


GRUPOS DE INTERÉS DE LA CORPORACIÓN



Los grupos de interés y la exposición de la misión



Recuérdese que los grupos de interés son individuos o conjuntos de personas que tienen algún derecho sobre la compañía.  Estos se pueden dividir en peticionarios internos y peticionarios externos.

Los peticionarios internos son accionistas y empleados, que incluyen funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva.  Los peticionarios externos son los demás individuos y grupos afectados por las actuaciones de la empresa; comprenden clientes, proveedores, gobiernos, sindicatos, competidores, comunidades locales y el público en general.

Todos los grupos de interés pueden esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares.  Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión.  Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral.  Los clientes desean valorizar el dinero.  Los proveedores buscan compradores dependientes.  Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones legislativas.  Los sindicatos exigen beneficios para sus miembros en proporción a sus contribuciones a la compañía.  Los rivales buscan una competencia equitativa.  Las comunidades locales desean organizaciones que tengan el carácter de ciudadanos responsables.  El público en general busca la seguridad de mejorar la calidad de vida como resultado de la existencia de una empresa.

Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias, o de lo contrario los grupos de interés pueden retirar su apoyo.  Los accionistas pueden vender sus acciones, los empleados abandonar sus puestos y los clientes comprar en otro lugar.  Los proveedores probablemente busquen compradores más dependientes, en tanto que los gobiernos pueden enjuiciar a la empresa; los sindicatos involucrarse en disociadoras disputas laborales, y los rivales responder con una competencia desleal mediante acciones anticompetitivas bajo su propia cuenta o entablando juicios antimonopolio.  Es posible que las comunidades se opongan al propósito de la firma de ubicar sus instalaciones en determinada área, y el público en general puede formar grupos de presión para emprender acciones legales contra las compañías que deterioren la calidad de vida.  Cualquiera de estas reacciones puede tener un impacto desastroso en la empresa.

La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo.  La exposición de la misión, en efecto, se convierte en el compromiso formal de la compañía con diversos grupos de interés; ésta porta el mensaje en el que se formulan sus estrategias teniendo en cuenta los derechos de estos grupos.  Anteriormente se analizó cómo se incorporan las exigencias del accionista en la exposición de la misión cuando una empresa decide que su meta principal consiste en maximizar la utilidad a largo plazo.  Cualquier estrategia que genere debe reflejar esta importante meta corporativa.  De manera análoga, la exposición de la misión debe reconocer derechos adicionales del grupo de interés, en términos de sus metas secundarias y principios filosóficos.


Análisis del impacto de los grupos de interés


Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés.  Los derechos de diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la práctica pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés.  Por ejemplo, las exigencias de mayores salarios por parte de los sindicatos pueden entrar en conflicto con las demandas del consumidor en cuanto a precios razonables y con las del accionista sobre rendimientos aceptables.  Por consiguiente, la empresa a menudo debe hacer selecciones.  Para esto, debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades.  El análisis del impacto del grupo de interés puede facilitar esta identificación.  Por lo general, involucro los siguientes pasos:

1.    Identificar los grupos de interés
2.    Establecer sus intereses e inquietudes
3.    Como resultado, determinar las probables exigencias para la organización
4.    Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización
5.    Identificar los desafíos estratégicos generados.

A partir de esta exposición, los derechos de los grupos de interés se incorporan al resto del proceso de formulación de estratégias.


El manejo corporativo y la estrategia



Una de las metas más importantes de una empresa consiste en proporcionar a sus accionistas un buen índice de rendimiento sobre su inversión.





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