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Administración estratégica parte 2 - Monografía



 
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EL AMBIENTE EXTERNO



CASO: WANG LAB



An Wang, inmigrante chino, fundó en 1951 Wing Laboratories, Inc. y en la década de 1970 formó parte de un pequeño grupo de compañías que se las ingeniaba para superar con ingenio a IBM y apoderarse de un nicho rentable en la industria de los computadores.  En el caso de Wang su nicho estaba constituido por el procesamiento de palabras.  A comienzos de la década de 1970 Wang desarrolló su propio software propietario para procesamiento de palabras, que cargó en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistema operativo propietario.  Las terminales de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores; éstas reemplazaron las máquinas de escribir, y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una nueva era.

Se cuenta que un día que An Wang recorrió el edificio de las Naciones Unidas, las secretarias empezaron a aplaudirlo a su paso.  “Soy el amigo de las secretarias”, explicó a sus acompañantes, “las liberé de la tiranía de la máquina de escribir”.  De esa manera Wang Labs se convirtió en una de las milagrosas empresas de alta tecnología en la década de 1970.  En 1988 esta organización empleó 31,500 personas en todo el mundo, generó ingresos superiores a los US$3,000 millones, obtuvo utilidades netas por US$92.7 millones y ocupó la posición 143 de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune.  Sin embargo, en agosto de 1992 la compañía se acogió a la protección de bancarrota contemplada en el capítulo 11 del código de Quiebras de EE.UU. Los ingresos habían caído a US$19,000 millones y el nivel de empleo a menos de 8,000.  La empresa había perdido un total de US$19,000 millones desde 1988 y su valor accionarlo en el mercado, que estaba en US$5,600 millones, cayó a US$70 millones.  Las acciones de Wang que se comercializaban a US$42.50 en 1982, en ese entonces estaban a 37.5 centavos por unidad.

Wang cayó debido a que perdió contacto con los cambios registrados en el mercado.  Así como superó a IBM en la década de 1970, fue desplazada a su vez por un sinnúmero de compañías productoras de software a mediados de la década de 1980.  La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang, basado en el minicomputador, declinó en forma precipitada a medida que los computadores personales ganaron popularidad y se hizo disponible el económico software para procesar textos.  Por ejemplo, un asiduo usuario de Wang explicó cómo desechó su minicomputador Wang de US$400,000, a un costo anual de servicio de US$100,000, y lo remplazo por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior a los US$100,000.  Al enfrentar este tipo de competencia de bajo cos~ to, el mercado de Wang se derrumbó en la segunda mitad de esa década.

Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechazó la oportunidad de ingresar a la industria de los computadores personales.  En marzo de 1984, la compañía consideró la posibilidad de asociarse con Apple Computer, que había acabado de lanzar el Macintosh.  El propósito era combinar el software para procesamiento de palabras de Wang con la interfaz gráfica del usuario y aplicaciones de Apple, y tener participación en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS, como el PC original de IBM.  El presidente de Apple, John Sculley reconocía el valor de su aplicación de procesamiento de textos, y estaba entusiasmado con el trato.  Apple incluso adelantó conversaciones acerca de autorizar a Wang para utilizar su sistema operativo Macintosh, que le habría permitido fabricar los PC.  Sin embargo, Wang desechó la propuesta.  Según los memorandos internos, los gerentes senior consideraban que “la automatización de oficinas es nuestro negocio, Apple podría apoderarse de Wang y utilizarla para ingresar en el mercado… Apple es una empresa joven, volátil y excesivamente autónoma. ¿Deberíamos asociarnos con una firma impredecible?” Wang también desdeñó los programas de procesamiento de palabras, desarrollados por sus similares WordStar y WordPerfect.  Como organización de US$2,000 millones en capital, Wang no percibió las pequeñas manifestaciones operativas de WordPerfect como uno de los posibles competidores.  Además fue renuente a vender su software separado del hardware.  La compañía consideraba que si vendía el software de procesamiento de textos por aparte, nadie compraría el hardware.  Es posible, sin embargo en la actualidad nadie compra su software ni su hardware, mientras que compañías como WordPerfect la han superado en ventas.

VISIÓN GENERAL



Dos determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compañía y el país (o países) donde está localizada.  Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa.  Algunas firmas prosperan en parte porque su ambiente externo es muy atractivo; otras funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil.
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Para que una compañía tenga el éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida.  Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan (figura 3).

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La historia de Wang Labs, presentada en el caso inicial, es un ejemplo de estos procesos.  Su éxito inicial se originó por la demanda de aplicaciones de procesamiento de palabras, producto de sus innovaciones pioneras.  Durante el proceso, Wang creó un nuevo y completo nicho en la industria de los computadores, el cual dominó.  En otras palabras, sus inventos reformaron el ambiente de la industria para lograr ventaja, creando un nuevo nicho en el que existía un estrecho ajuste entre su estrategia y las exigencias del cliente.  Sin embargo, posteriormente perdió visión de los cambios competitivos que ocurrían en el ambiente industrial; no reconoció la amenaza que representaba para su posición el surgimiento de los económicos computadores personales y el software de procesamiento de textos.  En efecto, la evidencia señala que no consideró como competidores directos a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas de software.  Este descuido fue un error fatal.  A mediados de la década de 1980 no había ajuste entre el ambiente donde operaba y su estrategia.  Wang había perdido contacto con los cambios que se registraban en el nicho de mercado que había creado.  Otras firmas tuvieron mayor capacidad de satisfacer las demandas de software para procesamiento de palabras y de hardware por parte de los clientes, mientras Wang quedó a la deriva.  La organización pudo haber sobrevivido si a comienzos de esa década hubiera tomado la firme decisión de cambiarse a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas con el procesamiento de textos.  Tal estrategia se habría adecuado al nuevo ambiente creado por la revolución del computador personal, pero Wang no supo valorar esta situación y, en consecuencia, se fue a la quiebra.
Si las compañías quieren evitar los errores que cometió Wang, deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.  De otra manera, tienen poca posibilidad de seguir estrategias que se ajusten al ambiente industrial existente o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de lograr su ventaja., En contraste con esta experiencia, el objetivo de este capítulo consiste en analizar diversos modelos que ayuden a los gerentes a analizar el ambiente.  Los modelos suministran una estructura que se puede utilizar para identificar oportunidades y amenazas ambientales.  Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva.  Por ejemplo, los avances en la tecnología del microprocesador durante la década de 1960 crearon la oportunidad para que Wang construyera minicomputadores asequibles, utilizables para correr aplicaciones de procesamiento de palabras.  De igual manera, los continuos avances en esta tecnología durante la década de 1970 generaron la oportunidad para que las empresas construyeran económicos computadores personales (una oportunidad de la que sacaron ventaja Apple, IBM y Compaq, pero que Wang ignoró).  Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma.  En este sentido, el surgimiento de los computadores personales significó más que una oportunidad perdida para Wang; también se convirtió en una amenaza.
Este texto comienza con el examen de un modelo para analizar el ambiente de la industria.  Luego se consideran las ¡aplicaciones competitivas que surgen cuando grupos de compañías dentro de una industria siguen estrategias similares.  En seguida se estudiará la naturaleza de la evolución industrial y se examinará en detalle cómo afecta la globalización de la economía mundial a las fuerzas competitivas que funcionan en un ambiente industrial.  Finalmente, se evalúa el impacto del contexto nacional sobre la ventaja competitiva.  Al final del capítulo, el lector estará familiarizado con los principales factores que deben tener en cuenta los gerentes al analizar el ambiente externo para las oportunidades y amenazas de una organización.


EL MODELO DE CINCO FUERZAS



Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.  Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

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 Competidores potenciales



Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.  Por ejemplo, a comienzos de la década de 1980 American Telephone & Telegraph Co. se consideraba un rival potencial en la industria del computa~ dor personal, pues poseía la tecnología, fuerza de ventas y capital necesarios para fabricar y vender los PC.  En realidad, AT&T ingresó en la industria en 1985, aunque posteriormente no aseguró una fuerte posición en el mercado.  Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para aquéllas mantener su participación en el mercado y generar utilidades.  Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas.  Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso.  El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria.  Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de ingreso para los competidores potenciales.  Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales son altos.  El economista joe Bain realizó un estudio clásico, en el cual identificó tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y economías de escala.

Lealtad a la marca



Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas.  Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de la marca y la empresa, protección de la marca registrada en los productos, innovación de productos a través de programas de investigación y desarrollo, un énfasis en la óptima calidad del producto y un buen servicio de posventa.  La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas.  De esta manera se reduce la amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden advertir que es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas preferencias de los consumidores.

Ventajas de costo absoluto



Disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales.  Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores.  Estas técnicas son producto de la práctica, patentes o procesos secretos del pasado; del control de particulares insumos necesarios para la producción como mano de obra, materiales, equipos o habilidades administrativas; o del acceso a capitales menores ya que empresas existentes representan menores riesgos que las firmas establecidas.  Si estas últimas cuentan con una ventaja de costo absoluto, disminuye entonces por otra parte la amenaza de ingreso.

Economías de escala


Las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud.  Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publiciad.  Si estas ventajas de costos son significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequeña escala y soportar una significativa desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital.  Un riesgo adicional de ingresar en gran escala consiste en que el aumento en la oferta de productos reducirá los precios y generará una retaliación por parte de empresas establecidas. Por tanto, cuando estas organizaciones poseen economías de escala, se reduce la amenaza de ingreso.

Rivalidad entre compañías establecidas



La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter de Harvard School of Business Administratión es el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria.  Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades.  Pero si es sólida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad.  La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen en las ventas.  De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad.  El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de una industria depende ampliamente de tres factores: (1) estructura competitiva de la industria, (2) condiciones de demanda y (3) la dificultad de barreras de salida en la industria.

Estructura competitiva


Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular.  Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas ¡aplicaciones para la rivalidad.  Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas.  Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.  Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio).  Las industrias fragmentadas varían desde la agricultura, alquiler de videos, clubes para el cuidado de la salud hasta la industria de corretaje de bienes raíces y los salones para bronceado.  Las industrias consolidadas incluyen la aeronáutica, automotriz y farmacéutica.  La estructura competitiva más común en EE.UU. es la consolidada, llamada por los economistas oligopolio.
Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difíciles de diferenciar.  La combinación de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso.  Las bajas barreras de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habrá una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge.  La enorme cantidad de tiendas de video, clubes para el cuidado de la salud y salones de bronceado durante la década de 1980, ejemplifica esta situación.  A menudo, la corriente de nuevos aspirantes dentro del auge en la industria fragmentada genera capacidad excedente.  Una vez desarrollada una capacidad excedente, las compañías empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva.  La dificultad que enfrentan las empresas cuando tratan de diferenciar sus productos de los de sus competidores puede empeorar esta tendencia.  El resultado es una guerra de precios, que disminuye las utilidades de la industria, expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes potenciales.  Por ejemplo, luego de una década de expansión y auge de utilidades, muchos clubes encargados del cuidado a la salud se encuentran con que tienen que ofrecer grandes descuentos para mantener sus socios.
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Condiciones de demanda



Las condiciones de demanda de la industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad entre compañías establecidas.  La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión.  La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren más productos de una industria.  Cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas.  De esta manera, la creciente demanda proporciona a una organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones.
Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado.  La demanda declina cuando los consumidores abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos.  Cuando se presenta esta situación, una empresa puede crecer sólo al apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas.  Por consiguiente, la declinación en la demanda constituye una mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas.  El tema que determina las condiciones de demanda se analiza en forma más detallada posteriormente en este capítulo, cuando se examine la evolución industrial.

Barreras de salida



Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial.  Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que mantienen dentro de un ámbito a compañías en competencia aunque los rendimientos sean bajos.  Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede generarse una excesiva capacidad productiva.  A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.

Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:

1.    Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados.  Si la compañía desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos.
2.    Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a trabajadores sobrantes.
3.    Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones sentimentales.
4.    Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios.  Por ejemplo, dentro de una organización diversificada, una unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidad de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro ámbito.  En consecuencia, la compañía puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento.
5.    La dependencia económica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada y depende, por tanto, de ese ámbito para lograr sus ingresos.
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El poder de negociación de los compradores



Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter.  Los compradores se pueden consierar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos.  Si los compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de u poder relacionado con el de aquella.  Según Porter, los compradores son más poderosos en las ¡guantes circunstancias:

1.- Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.  Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.
2.- Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.  En tal situación, los compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precios.
3.- Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.
4.- Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios.
5.- Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
6.- Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integración vertical como instrumento de reducción de precios.

El poder de negociación de los proveedores



La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los proveedores.  Ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.  De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.  Al igual que con los compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella.  Según Porter, los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

1.    Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.
2.    Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores.  En tales instancias, su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
3.    Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.  En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre sí.
4.    Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.
5.    Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

La amenaza de los productos sustitutos



La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado.  Por ejemplo, las compañías en el ámbito del café compiten de manera indirecta con las del té y las de bebidas refrescantes. (Estas tres industrias atienden las necesidades del consumidor en cuanto a bebidas).  Los precios que pueden cobrar las empresas en la industria del café se limitan por la existencia de sustitutos como té y bebidas refrescantes.  Si el precio del café aumenta demasiado con relación al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo cambiarán por esos sustitutos.  Este fenómeno se presentó cuando de manera inusual las heladas destruyeron la mayor parte de la cosecha de café brasileño entre 1975 y 1976; su precio alcanzó altos registros, hecho que reflejaba la escasez, y los consumidores en grandes cantidades comenzaron a cambiarse al té.
La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad.  Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si éstos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las demás condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales.  En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación.

El rol del macroambiente



Hasta aquí se han tratado las industrias como entidades autónomas, aunque en la práctica se encuentren en un macroambiente más amplio.  Es decir, un ambiente económico, tecnológico, demográfico, social y político más amplio (véase figura 3.4). Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria.  Brevemente se analiza el impacto que cada aspecto de estas fuerzas macroambientales puede tener en la estructura competitiva de un medio industrial.

El ambiente macroeconómico



La condición del ambiente macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de la economía.  Esto a su vez afecta la capacidad de la compañía para obtener una adecuada tasa de rendimiento.  Los cuatro indicadores macroeconómicos más importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de interés, las tasas de cambio monetario y las tasas de inflación.
Puesto que el crecimiento económico conduce a una expansión en el desembolso del consumidor, tiende a generar un alivio general de las presiones competitivas dentro de una industria.  Esta instancia suministra a las compañías la oportunidad de ampliar sus operaciones.  Ya que la declinación económica genera reducción en el desembolso del consumidor, aumenta las presiones competitivas.  La declinación económica con frecuencia causa guerras de precios en industrias maduras.
El nivel de tasas de interés puede determinar el nivel de demanda para los productos de una compañía.  Las tasas de interés son importantes siempre que los consumidores de manera rutinaria soliciten préstamos para financiar las compras de estos productos.  El ejemplo más evidente es el mercado de vivienda en el que el índice hipotecario afecta en forma directa a la demanda, pero las tasas de interés también tienen un impacto en la venta de automóviles, electrodomésticos y equipos
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El ambiente tecnológico



Desde la segunda guerra mundial se aceleró la marcha del cambio tecnológico, al liberar un proceso conocido como “constante vendaval de destrucción creativa”. El cambio tecnológico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la mañana.  Al mismo tiempo puede generar un sinnúmero de nuevas posibilidades para un producto.  En efecto, es creativo y destructivo; representa tanto una oportunidad como una amenaza.  Uno de los más importantes impactos de cambio tecnológico consiste en que puede afectar las barreras de ingreso y, como resultado, reformar radicalmente la estructura de la industria.  Por ejemplo, en el caso inicial se ilustra a Wang Laboratories, Inc., empresa que se mantuvo fuerte en el mercado de procesamiento de palabras durante la década de 1970.  Sin embargo, el cambio tecnológico a comienzos de la década de 1980 (la fabricación de económicos computadores personales) disminuyó efectivamente las barreras de ingreso en el mercado de procesadores de texto.  El resultado fue el ingreso por parte de compañías de software como WordPerfect y Microsoft, cuyos programas de procesamiento de pala~ bras pudieron correr en económicos computadores personales.  Finalmente, este desarrollo impulsado por la tecnología llevó a Wang a la quiebra.

El ambiente social



Al igual que el cambio tecnológico, el cambio social origina oportunidades y amenazas.  Uno de los mayores movimientos sociales de las décadas de 1970 y 1980 fue la tendencia hacia una mayor conciencia de obtener bienestar.  Su impacto fue grande y las compañías que reconocieron las oportunidades a tiempo, a menudo, cosecharon significativos beneficios.  Por ejemplo, Philip Morris sacó provecho de esta creciente tendencia en la búsqueda de bienestar cuando adquirió a Miller Brewing Company y luego redefinió la competencia en la industria cervecero con la introducción de su cerveza de bajas calorías (Miller Lite).  De igual manera, Pepsico pudo ganar participación en el mercado de su archirrival, The Coca-Cola Company, al introducir por primera vez colas dietéticas y bebidas refrescantes de frutas.  Al mismo tiempo, esta tendencia creó una amenaza para muchas industrias.  Por ejemplo, el medio tabacalero ahora se encuentra en decadencia como resultado directo de una mayor conciencia del consumidor en cuanto a las ¡aplicaciones para la salud al fumar.  De igual forma, el ámbito azucarero vio disminuir las ventas pues los consumidores decidieron cambiarse a los edulcorantes artificiales.

El ambiente demográfico



La cambiante composición de la población es otro factor que puede generar oportunidades y amenazas.  Por ejemplo, así como la generación de la década de 1960, producto de la explosión demográfica, se ha desplazado a través de la población, ha creado muchas oportunidades y amenazas.  En general, esa generación contrae matrimonio y está creando un ascenso vertiginoso en la demanda de productos para el hogar que normalmente compran las parejas casadas por primera vez.  Así, compañías como Whirlpool Corporation y General Electrie Co. esperan sacar provecho del pronosticado ascenso en la demanda de lavadoras, lavaplatos, secadores y otros artículos.  La otra cara de la moneda es que las industrias orientadas a los jóvenes, como la de juguetes, han visto descender la base de consumidores en los últimos años.

El ambiente político y legal



Los factores político y legal también tienen un efecto importante en el nivel de oportunidades y amenazas en el ambiente.  Una de las tendencias más significativas en los últimos años fue el desplazamiento hacia la desregulación.  Al eliminar muchas restricciones legales, la desregulación disminuyó las barreras de ingreso y dio apertura a varias industrias para que se involucraran en intensa competencia.  Por ejemplo, la desregulación de la industria de transporte aéreo en 1979 creó la oportunidad para el establecimiento de transportadores aéreos de tarifas bajas, oportunidad que Texas Air, People Express y otras trataron de capitalizar.  Al mismo tiempo la intensidad aumentada de la competencia generó muchas amenazas, incluyendo la más notable, el peligro de prolongadas guerras de tarifas, que repetidamente lanzó al caos a la industria de transporte aéreo durante la última década.

GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS



Concepto de Grupos estratégicos



En la practica, las empresas en determinado ámbito a menudo se diferencian entre si con relación a factores como canales de distribución utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, políticas de fijación de precios, políticas de publicidad y promociones. Dentro de muchos medios, es posible observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma  estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferente de la que buscan las compañías de otros conjuntos. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estrategicos.

Implicaciones de los grupos estrategicos


Primero

, los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí.

Segundo

, El riesgo ante el nuevo ingreso de competidores potenciales, el grado de rivalidad existente entre organizaciones en el interior de un grupo, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la fuerza competitiva de productos sustitutos pueden variar en intensidad entre los distintos grupos estratégicos localizados en el mismo ambito.
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Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratégico



Los dos modelos presentan las siguientes deficiencias: (1) presentan una imagen estática de la competencia que  escatima el rol de la innovación, y (2) minimizan la importancia de las diferencias individuales de la compañía mientras hace énfasis excesivo en la relevancia de la industria y la estructura de los grupos estratégicos como determinantes de las tasas de rentabilidad de la organización.


Contexto nacional y ventaja competitiva



El contexto nacional de un país influye en la competitividad de las compañías localizadas en su interior. Muchas de las organizaciones más exitosas del mundo en computadoras y biotecnología tiene su base en EE.UU., muchas de las más exitosas a nivel mundial en electrodomésticos se encuentran en Japon y muchas internacionalmente exitosas  en el campo de la ingeniería y química se encuentran en Alemania. Esto indica que el contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tener una importante relación con su posición  competitiva en el mercado global.

Las compañías necesitan entender cómo el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva, puesto que entonces podrán identificar (1) de dónde pueden provenir sus competidores más significativos, y (2) en dónde quizá localizarían determinadas actividades productivas.  Por est razón, al tratar de sacar ventaja de la experiencia norteamericana en biotecnología, muchas empresas extranjeras han establecido instalaciones de investigación en lugares de EE.UU como San Diego Boston y Seattle, donde tienden a agruparse firmas estadounidenses de este campo.  De igual manera, en un intento por sacar ventaja del éxito japonés en productos para el hogar, muchas organizaciones estadounidenses de este mercado han establecido instalaciones de investigación y producción en el país nipón, a menudo con socios japoneses.

La teoría económica subraya que las condiciones de diversos factores (el costo y la calidad de lo factores de producción) son un determinante primordial de la ventaja competitiva que ciertos países podrían tener en algunos medios.  Los factores de producción incluyen factores básicos, como terrenos, mano de obra, capital y materias primas, y factores avanzados como know~how tecnológico sofisticación administrativa e infraestructura física (es decir, carreteras, vías férreas y puertos).  L ventaja competitiva que EE.UU. posee en biotecnología podría explicarse por la presencia de d terminados factores avanzados de producción (por ejemplo, know~how tecnológico) en combinación con algunos factores básicos; éstos podrían constituir una combinación de capital relativamente de bajo costo que puede utilizarse para financiar empresas de alto riesgo en industrias como la de biotecnología.

Por supuesto, particulares condiciones de factores representan sólo una parte de la historia.  En u estudio acerca de la ventaja competitiva, Michael Porter identificó otros elementos del contexto nacional que desempeñan un rol importante.  Según Porter, en ciertos ámbitos existen cuatro determinant básicos para la posición competitiva de una nación: condiciones de diversos factores, rivalidad industrial, condiciones de demanda e industrias de apoyo y relacionadas. Él plantea que país tendrá una ventaja competitiva en un medio particular bajo las siguientes condiciones:

1.    El país tiene la combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esa industria.
2.    La rivalidad intensa entre compañías locales en ese ámbito las obliga a ser eficientes.
3.    Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local, mientras los consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las empresas.
4.    Las empresas de apoyo y relacionadas  también son competitivas a nivel internacional, suministrando asi a las organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta calidad.
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LOS BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA



Como se anotó anteriormente, cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Éstos son los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva (figura 4.1). Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar, independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca.  Aunque estos factores se analizan en forma separada posteriormente, se debe tener en cuenta que todos se encuentran muy interrelacionados.  Así, por ejemplo, la calidad superior puede llevar a una eficiencia superior, mientras la innovación puede aumentar la eficiencia, calidad y capacidad de satisfacción al cliente.
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Eficiencia



Una compañía es un instrumento para la transformación de insumos en productos.  Los insumos so los factores básicos de producción como mano de obra, terrenos, capital, administración, know-how tecnológico y otros.  Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa.  La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto.  Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto.  Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva d bajo costo.  En el caso inicial, se observó cómo la habilidad de Marks & Spencer para reducir el costo de insumos mediante la relación con los proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad su carencia de burocracia y la alta productividad del empleado, en conjunto, destacan su habilidad para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable.  Es decir, todas la habilidades refuerzan la ventaja competitiva con base en los costos de M&S.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma má productiva posible.  El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañía es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción po empleado.  Al tener como constante esta condición, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendrá los menores costos de producción.  En otras palabra esa organización tendrá una ventaja competitiva con base en sus costos.

Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cómo lograr alta productividad y eficiencia.  En capítulos posteriores, se examinará en detalle cómo una compañía alcanza estos dos factores básicos (además de calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente).  Por ahora, sólo nótese que con el fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiados.

Calidad


Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien.  Este concepto se aplica bien sea en el caso de un automóvil Toyota, una camisa marca St. Michael vendida en Marks & Spencer o en el caso del departamento encargado del servicio al cliente en un banco.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble’.  Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía.  A su vez, esta reputación incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos.  Por ejemplo, en la industria automotriz, las organizaciones japonesas como Toyota no sólo han tenido una ventaja en costos con base en la productividad sobre sus competidores estadounidenses y europeos, sino que también podrían determinar un precio alto para sus automóviles debido a la mayor calidad de sus productos (véase tabla 4.2). Por tanto, comparada con una firma como General Motors, Toyota ha contado con costos más bajos y la habilidad de asignar precios mayores.  Como resultado, ha operado con un margen de utilidades mucho mayor que General Motors.

El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.  En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad.  Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos 0 suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores.  Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad.  En consecuencia, la alta calidad de producto no sólo permite que una compañía establezca mayores precios; también disminuye los costos .

La importancia de la calidad en la formación de una ventaja competitiva ha aumentado considerablemente durante los últimos años.  En verdad, es tan importante el énfasis en la calidad de muchas compañías que lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventaja competitiva.  En muchas industrias, éste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.

Innovación



La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera.  Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización

La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante.  Como se en el capítulo 3, a largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsa la innovación.  Aunque no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pued una fuente importante de ventaja competitiva.  La razón es que, por definición, la creación e proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (hasta que imit innovación).  Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de sus rivale bre un precio superior a su producto.  En forma alternativa, ésta puede permitir que una e reduzca sus costos unitarios mucho más que sus competidores.

Ampliamente, hay muchos ejemplos de organizaciones que han sido pioneras de nuevos productos y han obtenido importantes compensaciones por sus creaciones.  Considérese la evolución fotocopiadora Xerox, el desarrollo de nuevos microprocesadores de Intel, como el 386, el 486 y el chip Pentium, el adelanto de la impresora láser de Hewlett-Packard, el perfeccionamiento de  zapatillas deportivas de alta tecnología de Nike, la evolución de los lentes de contacto de B Lomb y el desarrollo del walkman de Sony.  Todas estas innovaciones de producto ayudaron a f una ventaja competitiva para las organizaciones pioneras.  En cada caso, la compañía, por virtud de ser el único proveedor de un nuevo producto, podía cobrar un precio superior.  Cuando los competidores tuvieron éxito al imitar el trabajo del innovador, la firma innovadora había generado lealtad a la marca tan fuerte que su posición demostró la dificultad de ser atacada por parte imitadores.  Por esta razón, Sony todavía se conoce por su walkman y Hewlett Packard p impresoras láser.
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Capacidad de satisfacción al cliente



A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran.  En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas.  Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó.  Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de su producción son consistentes con esta meta.  Además, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que no poseen productos existentes.  En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del cliente.

Otro factor que se destaca en cualquier análisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes.  Por ejemplo, la proliferación de diferentes tipos de bebidas refrescantes y cervezas durante los últimos años se puede considerar en parte como una respuesta a esta tendencia.  De igual manera, las compañías automotrices se han especializado en la individualización de automóviles de acuerdo con las demandas de sus clientes.  Por ejemplo, según la pauta de Toyota, la división Saturn de General Motors construye vehículos de acuerdo con los pedidos individuales de clientes, permitiéndoles escoger de una amplia gama de colores y opciones.
Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atención es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestación de un servicio.  Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los clientes.  Para un banco, es el lapso para diligenciar un préstamo o el tiempo que el cliente debe esperar en fila para utilizar un cajero libre; y para un supermercado, consiste en el tiempo que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas.  Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfacción’.  La forma como Citicorp cambió sus procesos de préstamos para reducir el espacio que le tomaba procesar solicitudes de crédito hipotecario ilustra cómo reducir el tiempo de respuesta puede generar una ventaja cornpetitiva..
Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores.  Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competidores que ofrecen una menor aceptación.  A su vez, la diferenciación posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.

La paradoja de ícaro



En un libro reciente, Danny Miller planteó que las raíces del fracaso competitivo podrían encontrarse en lo que denominó la paradoja de ícaro”. ícaro es un personaje de la mitología griega que fabricó un par de alas con el fin de escapar de la isla donde estaba prisionero.  Voló tan bien que fue cada vez más alto, más cerca del Sol, hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipitó hacia la muerte en el mar Egeo.  La paradoja consiste en que su mayor activo, la habilidad de volar, causó su infortunio.  Miller argumenta que la misma paradoja se aplica a muchas compañías antes exitosas.  Según él, muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros.  Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva.  Tarde o temprano esta actitud lleva al fracaso.

BILIOGRAFIA



Deavid, Fred R., Conceptos de administración Estratégica. Quinta Edición. 1997. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.. México
Hill, charles W., Jones Gareth R., Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado. Tercera Edición.1997.Mcgraw-Hill. Colombia
URL:www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
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URL: www1.gratisweb.com/dmrr/metodo.htm
URL: webadmin.uniandes.edu.co/casosinter/conf…nto_teorico.htm

Autor:

Bruno Ortega





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