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Administración funcional parte 1 - Monografía



 
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Planificación y control de empresas. Departamentos. Contraloría. Producción. RRHH (Recursos Humanos). Auditoría. Mercadotecnia. Márketing. Finanzas



ADMINISTRACION FUNCIONAL



- Departamento de finanzas



1.    Financiamiento interno y externo.-



En una empresa el propietario o el gerente de finanzas debe reunir, analizar e interpretar la información financiera y formular un plan para obtener financiamiento. Se basa de determinar las fuentes de financiamiento.

2.    Planeacion financiera.-



La planeación consiste, en fijar elcurso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. Planeación , Funciones generales, Tipos de planes , Actitudes y supuestos que impiden la planeación , Actitudes y supuestos que apoyan la planeación
Decisiones de planeación de corto plazo versus largo plazo. Análisis del desempeño financiero de la empresa basado en razones financieras, inventarios, ganancias. Pronóstico y planes alternativos de estructura de capital para casos específicos. Determinantes de la disponibilidad de crédito y acceso al mercado de dinero y capitales. Al llevar una planeacion financiera, se podrá llevar un inicio y un modelo base  seguir y de apoyo futuro y guía a otros nuevos prospectos de proyecto.

3.    Relaciones financieras.-



Una aplicación justa y efectiva de las normas de competencia pasa por un conocimiento detallado de la estructura financiera y organizativa de las empresas. A este respecto, la transparencia de las relaciones financieras entre poderes públicos, empresas públicas y otras empresas es necesaria. Considerando el papel que las empresas públicas juegan en la economía nacional de los Estados miembros y el hecho de que el artículo 295 del Tratado CE estipula que el Tratado no prejuzga de ningún modo el régimen de propiedad en los Estados miembros y que no debe sin embargo existir ninguna discriminación injustificada entre empresas públicas y privadas en la aplicación de las normas de competencia, la presente Directiva se aplica indiferentemente a las empresas públicas y privadas. La Directiva básica se aplicaba exclusivamente a las empresas públicas pero la modificación producida en 1985 extendió su aplicación a las empresas públicas que operaban en el sector manufacturero mientras que la última modificación, que data del 2000, amplió el ámbito de la Directiva a las empresas sujetas a la obligación de disponer de una contabilidad separadas, que no son necesariamente empresas públicas. La Directiva impone efectivamente a los Estados miembros una doble obligación de transparencia: en las relaciones financieras entre poderes públicos y empresas públicas y con respecto a la Comisión. Dicha Directiva prevé que alguna información financiera sea conservada por los Estados miembros y comunicada a petición de la Comisión, mientras que otra debe proporcionarse en forma de informes anuales. Si esta mantiene unas relaciones favorables ayudara en los otros departamentos como producción, relaciones humanas y mkt.

4.    Manejo de tesorería.-



Se expresan sintéticamente sus objetivos y alcance, y asimismo, se mencionan los instrumentos requeridos para una gestión moderna del mismo, en el marco de un Sistema Integrado de Administración Financiera del Estado. El buen uso de esta puede lograr una gran alta en otros ámbitos igualmente avilés y necesarios como este.

5.    Obtención de recursos internos y externos.-



los recursos internos son: aportación del propietario o de lo socios, reinvención de utilidades, reserva de capital, depreciación y amortización de activo, venta de activos fijos de la empresa. Estos surgen como su nombre lo dice de la parte interna de la empresa estos se pueden incorporar en cierta situación de necesidad, mientras q los recursos externos son: los bancos q estos a su vez desligan a descuentos de documentos, apertura de crédito, distintos tipos de prestamos, créditos comerciales, donde se encuentran los proveedores, los arrendamientos q son  naturales, naturales documentados, financieros q esto a su vez se dividen en neto, global y total, y por ultimo los emisores de obligación.

6.    Inversiones.-


Documento contable en el que se registra el importe en unidades monetarias (euros), de todas las operaciones comerciales y financieras de los residentes en ese país con los residentes en el resto del mundo durante un año. Y las mas conocidas se podrian mencionar como:

- inversión extranjera
- inversión extranjera
- inversión factores que afectan
- inversión autónoma
- inversión fija neta
- inversión fija bruta
- inversión de empresas
- inversión como mercado de capital
- inversión proyecto
- inversión térmica

y estas a su vez puede ser de corto, mediano o largo plazo dependiendo de el tipo de inversión q sea será el tipo de costo q se haga o se genere a la organización.

-    CONTRALORÍA



1.    Contraloría general.-



Es el conjunto de códigos, identificaciones y estandarizaciones de los bienes y servicios de uso común, o uso en obras que el Estado puede adquirir, estandarizados en función de sus propiedades físicas, químicas y de uso; y clasificados en códigos que permiten una única identificación para cada uno de ellos.


2.    Contraloría de costos.-


Seleccionar el tipo de costos de administración pactados. Si  es un porcentaje sobre el valor pagado por el Organismo (a terceros en desarrollo del objeto del contrato o convenio) con quien se suscribe el contrato o convenio, registrar la tasa (%) y seleccionar la respectiva modalidad. Si el costo de administración pactado son los rendimientos financieros de los recursos desembolsados efectuados al Organismo con quien se suscribe el contrato o convenio, registrar 100% y seleccionar “sobre rendimientos financieros”. Si es otro tipo de costo administrativo, seleccionar esta opción y especificar. por concepto de costos de administración. Las cifras deben reportarse en millones de pesos. Se debe utilizar punto (.) para cifras decimales y coma (,) para especificar los miles.

3.    Presupuesto.-



Cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos y rentas de una corporación, cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana

4.    Auditorias internas y externas.-



La auditoría interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son remunerados económicamente. La auditoría interna existe por expresa decisión de la Empresa, o sea, que puede optar por su disolución en cualquier momento.
Por otro lado, la auditoría externa es realizada por personas afines a la empresa auditada; es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoría Interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
Una Empresa o Institución que posee auditoría interna puede y debe en ocasiones contratar servicios de auditoría externa. Las razones para hacerlo suelen ser:
Necesidad de auditar una materia de gran especialización, para la cual los servicios propios no están suficientemente capacitados.
Contrastar algún Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos de emisión interna de graves recomendaciones que chocan con la opinión generalizada de la propia empresa.
Servir como mecanismo protector de posibles auditorías informáticas externas decretadas por la misma empresa.
Aunque la auditoría interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditorías externas como para tener una visión desde afuera de la empresa.

5.    Estadísticas financieras.-


Las estadísticas financieras consisten en un conjunto integral de datos de saldos y flujos de activos financieros y pasivos de todos los sectores de una economía. Se organizan y presentan en formatos que tienen por objeto mostrar los flujos financieros entre los sectores de una

- Una transacción.
- Una variación del valor de un activo/pasivo.
- Otras variaciones del volumen de un activo financiero/pasivo.

6.    crédito y cobranzas.-



La palabra crédito viene del latín creditum, que significa tener confianza, tener fe en algo.
Es la transferencia de bienes que se hace en un momento dado por una persona a otra, para ser devueltos a futuro, en un plazo señalado, y generalmente con el pago de una cantidad por el uso de los mismos.
También pueden prestarse servicios a crédito.
Clasificación existe en el mercado diversidad de créditos los cuales se clasifican dé acuerdo con el destino que financian, el plazo, la fuente de pago y las garantías que se requieren; por lo tanto se dividen en dos grandes grupos:

a)       Para capital de trabajo,
b)       Para inversiones en Activos Fijos.

Cobranzas, La operación básica de cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible - documentado o no - (Créditos) en un activo líquido (Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho representado en una cuenta o un documento a cobrar, y trae como resultado el ingreso de dinero o algún título representativo de dinero - cheque u orden de pago.
También se interpreta como Cobranza a la documentación de un crédito que ya existe. Se trata de un crédito en cuenta corriente que es cancelado por el deudor mediante un pagaré. Si bien aquí el cobro no es definitivo, pues se sigue teniendo un crédito y aún no se ha percibido el dinero, las características de la gestión emprendida son de similar importancia a las que se requieren para lograr el cobro en dinero.

7.    Impuesto.-



Los impuestos son prestaciones, hoy por lo regular en dinero, al Estado y demás entidades de derecho público, que las mismas reclaman, en virtud de su poder coactivo, en forma y cuantía determinadas unilateralmente y sin contraprestación especial con el fin de satisfacer las necesidades colectivas.
El impuesto es una prestación tributaria obligatoria, cuyo presupuesto de hecho no es una actividad del Estado referida al obligado y destinada a cubrir los gastos públicos.
El impuesto es la prestación de dinero o en especie que establece el Estado conforme a la ley, con carácter obligatorio, a cargo de personas físicas y morales para cubrir el gasto público y sin que haya para ellas contraprestación o beneficio especial, directo e inmediato.

PRODUCCION



Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integración en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.

Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:

1.    Planificación estratégica o a largo plazo.
2.    Planificación agregada o a medio plazo.
3.    Programación maestra.
4.    Programación de componentes.
5.    Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación, programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se procederá a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y técnicas más empleados en cada una de sus fases.
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Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción

Fuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995

2. Pronósticos



En aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996].
Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.
Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch, 1996].
Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio.
Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboración de los pronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]:

- Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la analogía de los ciclos de vida y método de la investigación de mercados.
- Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales.

Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1.

Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico
Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992].

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Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos de cálculo del error del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos históricos mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996]

3. Planeación a largo plazo



Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. Así mismo, Chase & Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los demás subsistemas de la compañía.
De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con Domínguez Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega además que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazón debe estar constituido por la misión, la competencia distintiva, los objetivos y las políticas.

En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:

1.    Servir como marco de referencia para la planificación y control de la producción, de la cual es su punto de partida.
2.    Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.
Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de operaciones son:
1.    Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijación del modelo de gestión de la calidad, la selección de productos y la selección de procesos.
2.    Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del productos y procesos, la mano de obra, la apropiación de nuevas tecnologías, decisiones de capacidad, localización y distribución de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.

4. Planeación Agregada



La planeación agregada denominada también planeación combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domínguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.
El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.
De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en áras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a través de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.
Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos así: [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et al,1997; Domínguez Machuca et al, 1995]:

1.    Estrategias puras:



- Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)
- Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la subcontratación).

1.    Estrategias mixtas:

Se realizan mezclando varias estrategias puras.
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados (Ibídem), las más renombradas son las siguientes:

1.    Métodos manuales de gráficos y tablas
2.    Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex y método del transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda (Search Decision Rules) y programación con simulación.
3.    Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH (Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión (SDR).

Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2.

Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.
Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.
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Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de los empresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas.[Domínguez Machuca et al, 1995].

5. Programa Maestro



Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación [Domínguez Machuca, 1995], subdivisión [Adam & Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS).
Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.

Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997]

- Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).
- Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
- Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

- Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
- Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
- Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y por último, otras fuentes de demanda.

Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son [Monks,1991]:

- Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
- Evaluar alternativas de programación.
- Generar requerimientos de materiales.
- Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
- Facilitar el procesamiento de la información.
- Mantener las prioridades válidas.

Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks, 1991; Domínguez Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada , siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber:

- Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria.
- Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la minimización de los costos.
- Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas.

Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:

- Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall Factors).
- Listas de capacidad (Capacity Bills).
- Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.
En lo referente a la programación de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerárquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicará en un documento posterior.





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