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Administración industrial y general - Monografía



 
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Valor personal de las empresas. Cuerpo social. Sistema Taylor. Dirección. Coordinación. Control


Primera parte



Necesidad y posibilidad de una enseñanza de la administración



CAPITULO 1



DEFINICION DE LA ADMINISTRACIÓN



La empresa simple o compleja, pequeña o grande, tiene funciones esenciales que existen siempre.

1° Función técnica



El número, la variedad y la importancia de las operaciones técnicas, el hecho de que salen de manos de técnicos; la enseñanza  casi exclusivamente técnica de nutras escuelas profesionales…; todo ocurre a dar ala función técnica, y  por consiguiente la capacidad técnica.

2° Función comercial



Esta vela por que los precios fijados por la autoridad superior -llamados precios de orden- no sean fuente de peligrosas ilusiones. Supone un profundo conocimiento del mercado y  de la fuerza de los competidores.

3° Función financiera



Nada se realiza sin su intervención. Muchas empresas que hubieran podido ser prósperas, mueren de la enfermedad de la falta de dinero, ninguna reforma, ninguna mejora  es posible sin disponibilidades o sin créditos.

4° Función de seguridad



Su misión es proteger la marcha y  hasta la vida de la empresa. Es toda medida que da la empresa, la seguridad; al personal, la tranquilidad de ánimo que necesita.

5° Función de contabilidad



Es el órgano de visión de las empresas. Debe permitir conocer en todo instante dónde se está y a donde se va, sobre la situación económica de la empresa informes exactos, claros y precisos.


6° Función administrativa



Está encargada de articular el programa en general de acción de la empresa, sus atribuciones y límites están bastante mal definidos. ADMINISTRAR, es prever, organizar, dirigir coordinar y controlar.

Prever, estructurar el futuro y articular el programa de acción. Organizar, construir el organismo social y material de la empresa. Dirigir, hacer funcionar el personal. Controlar, procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas.
Ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacar el mejor partido a sus recursos, la administración, no es más que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la gerencia.

CAPITULO 2



IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS CAPACIDADES QUE CONSTITUYEN EL VALOR PERSONAL DE LAS EMPRESAS



A cada grupo de operaciones o función esencial, corresponde una capacidad especial. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así:

1.    Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad
2.    Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender.
3.    Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio.
4.    Cultura general: nociones diversas que son exclusivamente del dominio de la función ejercida.
5.    Conocimientos especiales: conocimiento que deriva de la práctica de los negocios.
6.    Experiencia: conocimientos que deriva de la práctica de los negocios.

En todo género de empresas, la capacidad esencial delos agentes inferiores es la capacidad profesional característica dela empresa, y la capacidad esencial delos  altos jefes es la capacidad administrativa.


IMPORTANCIA RELATIVA DELAS CAPACIDADES NECESARIAS AL PERSONAL DE LA FUNCIÓN TÉCNICA DE UNA GRAN EMPRESA INDUSTRIAL



He aquí las siguientes conclusiones:

1)     La capacidad principal del obrero es la capacidad técnica.
2)    A medida que se asciende en la jerarquía, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que la técnica disminuye.
3)    La capacidad principal  del director  es la capacidad administrativa.
4)    Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad alcanzan su máximo de importancia en los agentes de los grados 5° y 6°.
5)    A partir del 4° o 5° grado, el coeficiente administrativo aumenta sólo a expensas de los demás, que disminuyen y tiende a nivelarse.

IMPORTANCIA RELATIVA DELAS CAPACIDADES NECESARIAS A LOS JEFES DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES  DE CUALQUIER MAGNITUD



Se pueden deducir las siguientes conclusiones:

1.    La capacidad principal del jefe de la pequeña empresa industrial es la capacidad técnica.
2.    A medida que se asciende en la jerarquía, la importancia de la capacidad administrativa  aumenta y la técnica disminuye.
3.    La capacidad principal de los jefes de las grandes empresas es la capacidad administrativa.
4.    Las capacidades comercial y financiera, desempeñan un papel mucho más importante en los jefes de la pequeña y mediana empresa.
5.    A medida que se asciende en la jerarquía de las empresas, el coeficiente administrativo aumenta, aproximándose al décimo del valor total.

Empresas diversas


En todo género de empresas, la capacidad esencial delos agentes inferiores es la capacidad profesional característica  de la empresa, y la capacidad esencial delos altos jefes es la capacidad administrativa.

La necesidad de nociones administrativas es general.

CAPÍTULO 3



NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA ENSEÑANZA DE LA ADMINISTRACIÓN



La obra de la gerencia comprende  la realización de las seis funciones esenciales; si una de estas no se cumple, la empresa puede morir a causa de ello. La administración no figura siquiera en los programas de las escuelas de ingeniería civil, y es que en publico no está capacitado para juzgar los actos administrativos. Importa por lo tanto establecer una doctrina administrativa.

Esto no seria  difícil si algunos altos jefes decidieran exponer sus ideas personales sobre los principios que consideran  como los medios más idóneos para facilitar la marcha de los negocios u sobre todo medios más favorables a la realización de los principios.  Pero la mayoría de los altos jefes no tienen tiempo, ni ganas de escribir y desaparecen sin dejar doctrina ni discípulos.

Actualmente el principiante no tiene ni doctrina administrativa,  ni métodos  y muchos siguen siendo a este respecto principiantes toda su vida.

SEGUNDA PARTE



Principios y elementos de la administración


CAPITULO 1



PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN



Emplearé con preferencia la palabra principios, despojándola  de toda idea de rigidez. No hay nada rígido ni absoluto en la materia administrativa; todo en ella es cuestión de medida.

Voy a pasar a revisar los principios de la administración que he tenido oportunidad de usar:

1° División del trabajo


La división del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a  producir más y mejor con el mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especialización de las funciones y la separación  de los poderes.

2° Autoridad- responsabilidad


La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. La autoridad estatuaria que depende de la función, y la personal hecha de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de dotes demando, de servicios prestados, etc.

No se  concibe autoridad sin responsabilidad, ya que es  una corolario de la autoridad. La responsabilidad es  por lo general tan temida como lo es buscada la autoridad.

3° Disciplina


Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestando de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. “La disciplina es como la hacen los jefes”.

La disciplina es el respeto de las convenciones que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y las muestras  exteriores de respeto. Los medios más eficaces para mantenerla y establecerla son:

1.    Los buenos jefes en todos los grados,
2.    las convenciones lo más claras y equitativas que sea posible,
3.    Las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4° Unidad de mando



Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. La dualidad de mando es extremadamente frecuente; con la esperanza de ser comprendido o

De ganar tiempo, o bien para detener inmediatamente una maniobra perjudicial, el jefe C2 da órdenes a una gente C sin pasar por el agente C1. Dos jefes que dan ordenes en un dominio  que cada uno de ellos cree pertenecerle, originan dualidad y esto puede traer descontento, contrariedad y confusión en el trabajo.

5° Unidad de dirección



Un solo jefe  para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No hay que confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente no debe recibir órdenes mas que de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ella.

6° Subordinación del interés particular al interés general



En una empresa el interés de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Los medios de realización son los siguientes:

1.    La firmeza  y el buen ejemplo de los jefes,
2.    Unas convenciones  lo más equitativas posible,
3.    Una vigilancia atenta.

7° Remuneración del personal



Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de retribución es:
a)    que se asegure una remuneración equitativa;
b)    que se fomente el celo recompensando el esfuerzo útil;
c)    que no pueda conducir a excesos de remuneración que sobrepasen el límite razonable.

Examinemos los modos de retribución, para:

Obreros



Los modos de retribución par estos son:

1    El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta.
2    Pago por tarea. Depende de la ejecución  de una determinada tarea, independientemente de la duración de esta.
3    Pago a destajo. Está en relación  con el trabajo efectuado y carece de límite.

Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.


- Primas



Para  interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se añade a la tarifa de la jornada un suplemento llamado prima, la cual esta sujeta a condiciones determinadas,
puede otorgarse diariamente o por año. Es una fórmula demasiado nueva para ser juzgada.


- Participación en los beneficios


La idea de hacer participar a los obreros es muy seductora. La parte que le podría corresponder a un obrero seria de unos cuantos centavos en relación aun salario de cinco pesos. A un jefe medio no le es necesario un estímulo pecuniario para cumplir íntegramente su deber, pero no es indiferente a las satisfacciones materiales.

Si el sueldo de un alto jefe dependiera exclusivamente de los beneficios a veces quedaría reducido a cero. La participación en los beneficios no es, pues, una regla general de remuneración, no es una solución general.

- Subsidios en especie. -Instituciones de bienestar.- Satisfacciones honoríficas.



El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea más que en interés del negocio, a la salud, la fuerza, la instrucción a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. Puede ejercerse un interés fuera del establecimiento, a condición de que sea discreto y prudente.

Todos los modos que de retribución que pueden mejorar el valor  y la vida del personal, y estimular el celo de los agentes de todas las categorías, deben ser objeto de una continua atención de parte de los jefes.

8° Centralización


Es un hecho de orden natural, y es simple cuestión de medida. Si el valor del jefe , sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia, la rapidez de sus concepciones…, le permiten extender mucho su acción, podrá llevar muy lejos la centralización y reducir el papel de sus colaboradores al de simples agentes ejecutivos. Si por el contrario, conservando el privilegio de dar directivas generales, prefiere recurrir más a la experiencia, a la opinión de sus colaboradores, puede llevar a cabo una amplia descentralización.

Encontrar la medida que dé el mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralización y de la descentralización. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización; todo lo que disminuye la importancia de ese papel es centralización.

9° Jerarquía


La vía jerárquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior o que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de mando.

Se admite generalmente que su principal causa es el temor a las responsabilidades. Yo creo más bien que es la insuficiente capacidad administrativa de los directivos.

10° Orden



Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es idéntica en el orden social: un lugar  para cada persona y  cada persona en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de materias y las pérdidas de tiempo; la limpieza es un corolario de orden.

El orden perfecto exige además que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar.

11° Equidad



La justicia es la realización de las convenciones establecidas. La equidad resulta de la combinación de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicación, mucha sensatez mucha experiencia y mucha bondad.

12° Estabilidad del personal


Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para llegar a realizarla bien, admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de un negocio; está es también una cuestión de medida.

13° Iniciativa



La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son también, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo más posible esta facultad.

14° La unión del personal



La unión hace la fuerza.

El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros que hay que evitar son:

A)    No se debe fomentar la división del personal. Se necesita un talento efectivo par coordinar los esfuerzos, estimular el celo, utilizar las facultades de todos y recompensar el mérito de cada uno sin despertar suspicacias celosas y sin alterar la armonía de las relaciones.

B)    Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden y es más rápido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser verbales, se gana con ello rapidez claridad y armonía.

Los principios que preceden son aquellos a los que ha recurrido más a menudo, es preciso apoyarse sobre principios, es decir, sobre verdades admitidas, consideradas como demostradas.

Sin principios se está en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece muy perplejo, incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse: no puede servir sino a aquellos que conocen el camino del puerto.

CAPÍTULO 2



ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN



1° PREVISIÓN



“Gobernar es prever”, parte esencial significa calcular el porvenir y prepararlo; prever es ya obrar. Su instrumento más eficaz es el programa de acción, que es la línea de conducta que se ha de seguir. El programa de acción se basa en: 1° en los recursos de la empresa, 2° en la naturaleza y la importancia de las operaciones en curso, 3° en las posibilidades futuras. La preparación del programa de acción pone en juego todos los servicios y todas las funciones y particularmente la función administrativa.

Características generales de un programa de acción:



La unidad de programa, no puede aplicarse más que un programa, dos programas provocarían la dualidad, la confusión y el desorden. Pero un programa pueden dividirse en varias partes, programa general, técnico, comercial, financiero.

La acción directiva del programa debe ser continúa, el programa anual es de un uso casi general, LA UNIDAD, LA CONTINUIDAD, FLEXIBILIDAD Y PRESICIÓN, son los caracteres generales de un buen programa de acción.

Cómo se establece el programa de acción en una gran empresa minera y metalúrgica:

El programa de conjunto se compone de una serie de programas distintos llamados previsiones.

I.    Previsiones anuales.


Es un informe general sobre las operaciones y los resultados de dicho ejercicio. Las previsiones son una especie de exposición hecha de antemano de las operaciones  y de los resultados probables del ejercicio, gracias a las previsiones son una especie de exposición hecha de antemano de las operaciones y de los resultados probables del nuevo ejercicio. Los dos meses transcurren  sin problemas gracias a las previsiones provisionales hechas quince días antes del final.

II.    Previsiones decenales.


Durante el primer año las previsiones decenales son idénticas a las anuales debido a ello se confunde, pero a partir del segundo año aparecen notorias divergencias y se ha establecido el uso de rehacerlas cada cinco años. La regla es que las previsiones decenales abarquen una década, y que se rehagan cada cinco años.


III.    Previsiones especiales.



Hay operaciones cuyo ciclo excede uno y hasta varios periodos decenales, hay otras que surgiendo de repente son objeto de previsiones especiales que ocupan naturalmente un lugar en las previsiones anuales y decenales. Jamás se debe perder de vista que solo hay un programa.

Estas tres clases de provisiones constituyen el programa el programa general de la empresa, que servirá de guía, de directiva y de ley para el personal.

Ventajas e inconvenientes de las previsiones



a)El estudio de los recursos. Sabiendo lo que puede  y lo que quiere la empresa toma una marcha firme; abandona los < asuntos corrientes con seguridad y se encuentra preparada para emplear todas sus fuerzas contra las sorpresas y los accidentes de toda naturaleza.

b)La confección del programa anual es larga y laboriosa cuando se efectúa por primera vez, pero cada renovación lleva consigo una simplificación. Un programa viene estructurado, no deja de ir acompañado, por lo general, de sanas prácticas administrativas

c)La falta de coherencia en la acción y los cambios injustificados de orientación son peligros que amenazan constantemente los negocios sin programa, ya que este es necesario en todos los momentos; el mejor programa no puede de antemano prever los acontecimientos extraordinarios, pero pude presentar las armas en el momento de las sorpresas.


Condiciones y cualidades necesarias al establecimiento de un buen programa de acción



Es un precioso instrumento de gobierno. La confección de un buen programa de acción exige en el personal directivo:

1° El arte de manejar a los hombres, un hombre hábil en el manejo de los hombres, que no teman ni al trabajo ni a las responsabilidades, se reconoce por el celo de los subordinados y la confianza de los superiores.

2° Actividad. Esta exige una atención continua por parte del personal directivo.

3° Valor moral. Las previsiones no son profecías, tienen por objeto reducir la parte concedida a lo imprevisto. De ahí la necesidad de cierta prudencia, que hay que conciliar con la obligación de realizar todos los preparativos que lleva consigo la búsqueda del mejor resultado posible.

4° Estabilidad del personal directivo. Si siente que no tiene tiempo suficiente para terminar un trabajo, o tan sólo para ver el comienzo de su realización, si por otra parte está convencido de que ese trabajo está condenado a permanecer estéril, no puede atraerle más que críticas, sin estabilidad del personal directivo, no puede haber un buen programa de marcha.

5° y 6° Competencia profesional y conocimiento general de los negocios. La ausencia de programas o un mal programa son signos de incapacidad del personal directivo.

Para proteger los negocios contra esta incapacidad es preciso:

a)    Hacer el programa obligatorio
b)    Poner buenos modelos de programas al alcance del público
c)    Introducir la enseñanza de la previsión


Previsión nacional



“La nación francesa es previsora, no así su gobierno”.
Esta previsión demuestra la facultad de imponerse privaciones para alcanzar un objeto; no exige un gran esfuerzo intelectual.

2° ORGANIZACIÓN



Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal.

Misión administrativa del cuerpo social:



1.    Cuidar de que el programa de acción este maduramente preparado y firmemente ejecutado.
2.    Cuidar de que el organismo social y el organismo material se encuentren en relación con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
3.    Establecer una relación única, competente y vigorosa.
4.    Conectar las acciones, coordinar los esfuerzos;
5.    Formular decisiones claras, definidas y precisas;
6.    Contribuir a un buen reclutamiento; debiendo cada servicio tener a su cabeza un hombre competente y activo, y debiendo estar cada agente en el lugar en que puede prestar el mayor número de servicios;
7.    Definir claramente las atribuciones;
8.    Fomentar el gusto de las iniciativas y de las responsabilidades;
9.    Remunerar equitativa y hábilmente los servicios prestados;
10.    Imponer sanciones contra las faltas y errores;
11.    Hacer observar la disciplina;
12.    Cuidar de que los intereses particulares están subordinados al interés de la empresa;
13.    Prestar una atención particular a la unidad de mando;
14.    Vigilar el orden material y el orden social;
15.    Hacer que se inspeccione todo;
16.    Combatir los abusos de reglamentación, de formalismo burocrático y de expedienteo, etc.

Tal es la misión administrativa que el personal de toda empresa debe cumplir.

CONSTITUCIÓN DE CUERPO SOCIAL



A) Forma del cuerpo social en sus diversos grados de desarrollo.-semejanzas.- importancia del factor industrial.-analogías.

Se compara a menudo el cuerpo social de las empresas con una máquina, con un vegetal, con un animal. Las expresiones “máquina administrativa”, “engrane administrativo”, dan la idea de un organismo que obedece al impulso del jefe y cuyas partes todas, bien unidas, se mueven juntas y concurren al mismo objeto. El servicio administrativo, debe estar presente y activo en todos los órganos, no tiene generalmente miembro especial y no es visible para el observador superficial, transmite primero a unos centros interiores y de ahí a la dirección.

B) Órganos o miembros del cuerpo social



Se pueden distinguir en el cuerpo social de la sociedad anónima los principales órganos siguientes:
Grupo de accionistas, consejo de administración, dirección general y su plana mayor, direcciones regionales y locales, ingenieros principales, jefes de servicios, jefes de talleres, contramaestres, obreros.

1° Accionistas



Su papel es muy reducido, consiste en:

a)    nombrar los miembros del Consejo de administración y los comisionarios verificadores de cuentas;
b)    en deliberar sobre las proposiciones del consejo de administración.

2° Consejo de administración



Posee poderes estatutarios muy extensos y una gran parte los delega en la dirección general que nombra.


3° Dirección general



Encargada de conducir la empresa a su objeto, procurando sacar el mejor partido posible de los recursos de que dispone. Redacta el plan de acción, recluta el personal, ordena el movimiento, asegura y vigila la ejecución de las operaciones.

El director general único puede estar en relaciones directas, los directores generales múltiples se reparten  las atribuciones de la dirección general de maneras diversas.

La plana mayor (staff) es un grupo de hombres que disponen de la fuerza, de la competencia y del tiempo de que puede carecer el director general. No está jerarquizado, ni recibe  órdenes más que del director general

Hay pocos altos jefes que puedan:


1° cumplir sus obligaciones diarias de correspondencia, 2° ejercer al mando y la vigilancia; 3° dedicarse a los estudios de todo género que exigen la preparación de los programas de futuro y la armonización; 4° consagrase a la investigación de los perfeccionamientos que es preciso introducir.

Perfeccionamiento



Para llegar al perfeccionamiento, se requiere un método, competencia, tiempo, voluntad y recursos financieros.

El método consiste en observar, recoger y clasificar los hechos, en interpretarlos, en realizar experiencias si hay lugar, y en sacar de todo este conjunto de estudios, unas reglas que, bajo el impulso del jefe, se incorporen a la práctica de los negocios.

La competencia designa aquí un conocimiento bastante profunda, de manera que el jefe más instruido no puede realmente ser competente en todas las cuestiones de distinto orden.

Los jefes generalmente no tienen el tiempo que se necesita para poder consagrarse a las diversas investigaciones de perfeccionamiento.

Se puede admitir que tengan  voluntad de mantener una empresa al nivel del progreso y que la empresa pone a su disposición todos los recursos financieros necesarios.


4° Direcciones regionales y locales


En la gran fábrica, un ingeniero principal sirve a menudo de intermediario entre el director y los jefes de servicio técnico; debe poseer en un grado bastante elevado la capacidad técnica y que debe estar capacitado para asegurar la marcha de las otras cuatro funciones esenciales.

SISTEMA TAYLOR



De este sistema se ha hablado mucho desde algunos años. Tal sistema se basa en lo siguiente:

1.    La necesidad de reforzar los jefes de taller y los contramaestres con una plana mayor. Se agregan al jefe diversos especialistas que le dispensan de poseer una profunda competencia en cada especialidad y que le descargan de intervenciones múltiples que absorberían un parte demasiado grande de su tiempo. Tal es el papel de la plana mayor.

2.    Negociación del principio de la unidad de mando. En la práctica sabía conciliar el funcionamiento de la plana mayor con el principio de la unidad de mando, es preciso conciliar es funcionamiento de esta con el principio de la unidad de mando pero para lograrlo se necesita cierta habilidad. Taylor debía tener mucha.

5° al 9° Ingenieros principales, jefes de servicio, jefes de división, jefes de taller, capataces, obreros

La función administrativa, al principio dominante, cede poco a poco ante la función especial, que es la principal ocupación de los agentes inferiores.

C) Agentes o elementos constitutivos del cuerpo social


Las empresas de este género necesitan la siguiente serie de agentes: obreros, contramaestres, jefes de taller, jefes de división, jefes de servicios, ingenieros principales, directores, directores generales.

El jefe ideal es aquel que, poseyendo todos los conocimientos necesarios para resolver los problemas administrativos, técnicos, comerciales, financieros y otros que se le sometan, gozase además de un vigor físico e intelectual y de una capacidad de trabajo suficientes para hacer frente a todas las tareas. No hay hombre cuyo saber abarque todas las cuestiones que suscita el funcionamiento de una gran empresa, no lo hay que disponga de las fuerzas y del tiempo exigidos por las múltiples obligaciones de una dirección. Y ayudarle con esta función es la tarea primordial de la plana mayor.

Jefes de grandes empresas



La primera función que debe llenar el jefe de una gran empresa es ser buen administrador. La segunda es poseer una competencia bastante grande en la función especial característica de la empresa.

Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes son:

1)    Salud y vigor físico.
2)    Inteligencia y vigor mental.
3)    Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante, preocupación por el interés general.
4)    Sólida cultura general.
5)    Capacidad administrativa. (previsión, organización, dirección, coordinación, control)
6)    Nociones generales sobre las funciones esenciales.
7)    La más amplia competencia posible en la profesión especial característica de la empresa.
8)    Implica condiciones especiales de la empresa.

Jefes de empresas medianas y pequeñas



Para el jefe de la empresa rudimentaria, la capacidad más importante es la capacidad técnica, es decir, la de la profesión característica de la empresa. Pero las capacidades comercial y financiera tienen para ese jefe una importancia relativa mayor que para el jefe de la empresa muy grande.

Los elementos de un buen jefe, no se enseñan en la escuela, no tiene nada de extraño que por lo general la educación administrativa sea por lo general insuficiente.

Cuadros de organización



En el cuadro de organización se ven el conjunto de personal, la constitución y los límites sociales de cada servicio, por quién está ocupado cada puesto, los jefes  a que obedece un agente y los subordinados que manda; pero no se le puede pedir ni el valor personal de los agentes, ni sus atribuciones, ni los límites topográficos de su responsabilidad, ni la designación de los suplentes.

Reclutamiento



La dificultad de la elección aumenta con el nivel jerárquico del agente: unos cuantos días, a veces horas, bastan para apreciar el valor de un obrero; es de suma importancia no cometer error alguno en la elección de los altos jefes.

Formación de los agentes de empresa



Cualquiera que sea la dificultad al seleccionar un jefe no es tan difícil como su formación.

A)    MISIÓN DE LA ESCUELA



1° Enseñanza técnica superior



Los cursos son casi exclusivamente técnicos, no se trata de administración, ni de  comercio, ni de finanzas, apenas de seguridad y muy poco de contabilidad; pero se asigna a las matemáticas un lugar preponderante.

Se selecciona a los candidatos por las matemáticas, los cursos preparatorios se componen esencialmente de estos, sin duda el ingeniero necesita una sólida instrucción técnica.

La ingeniería civil, reposa en dos grandes ilusiones:

El valor de los ingenieros y de los jefes de la industria se compone casi únicamente de la capacidad técnica.
El valor de los ingenieros y de los jefes de industria se ha consagrado al estudio de las matemáticas.

Abuso de las matemáticas



A partir de que los jóvenes entran a clases llamadas “matemáticas especiales”, se acabó para ellos la cultura general; se especializan. Una larga experiencia personal me ha enseñado que el empleo de las matemáticas superiores es nulo en el manejo de los negocios, y que los ingenieros, mineros, metalúrgicos, casi nunca recurren a ellas. Se les obliga a largos e inútiles estudios. Deseaba que se redujeran los estudios de matemáticas y se introdujera la enseñanza de la administración.

Así pues, la regla de tres simple, es suficiente para los jefes del ejército y para los jefes de la industria. La administración no tiene nada que ver con las matemáticas superiores.

Duración de los estudios


Estimo que cuatro años son suficientes para hacer de un buen alumno la enseñanza secundaria un titulado de las escuelas técnicas superiores. Este resultado debe obtenerse consagrando seis meses a lecciones de administración, comercio, finanzas, seguridad y contabilidad.

Consejos a los futuros ingenieros



No os encontráis preparados  para asumir la dirección de una empresa, ni siquiera pequeña. La escuela no os ha dado ni las nociones administrativas, ni las nociones comerciales, ni las nociones de contabilidad que necesita un jefe de empresa. Careceraís de lo que  se llama práctica y experiencia, y que no se adquiere más que con el contacto de los hombres y de las cosas.

2° Enseñanza secundaria



Tiene por objeto la cultura general y, por estatuto, el bachillerato.

a) Enseñanza universitaria



La dirección de los estudios se observaran mejor las reglas administrativas de unidad de acción, de coordinación y de control; debe primero sobre todo dirigirse el esfuerzo.

b)Enseñanza especial



Es un grupo escogido, bien dispuesto para el servicio industrial. La administración no ha figurado entre los programas de las escuelas técnicas secundarias; es una laguna lamentable.

3° Enseñanza primaria


Sería conveniente que figuraran en la enseñanza de la escuela primaria algunas nociones de administración.


B)    MISIÓN DEL TALLER (DEL PATRONO)


En el momento en el que el papel de la escuela acaba, debe comenzar el del taller. La ausencia de doctrina administrativa determina titubeos, contradicciones, en medio de los cuales es a menudo difícil ver otra cosa que la voluntad omnipotente del jefe.

C)    MISIÓN DE LA FAMILIA



La familia podría ser excelente escuela de la administración, y así la familia daría a la juventud la formación administrativa del papel que le corresponde.


D)    MISIÓN DEL ESTADO


Creo que la enseñanza de la administración podría mejorar la situación.


3° DIRECCIÓN


Una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerle funcionar: tal es la misión de la dirección.

La dirección consiste en sacar el mejor partido posible de los agentes que componen su unidad, el arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de la administración.

El jefe encargado de la dirección debe:



1    Tener un conocimiento a fondo de su personal; un jefe no ejerce nunca su mando más que sobre un número muy reducido de subordinados (menos de seis), hay que estudiarlos y saber lo que se puede esperar de cada uno de ellos y que grado de confianza puede concederles.
2    Eliminar los incapaces; cuando dificultan el funcionamiento de la empresa, la eliminación es necesaria.
3    Conocer bien los convenios que ligan a la empresa con sus agentes; el jefe debe velar por la ejecución de dichos convenios. Esto impone un doble papel: defender el interés de la empresa con respecto a sus agentes, y defender el papel de los agentes con respecto al patrono.
4    Dar buen ejemplo; entre los medios  de sugestión uno de los más eficaces es el ejemplo. Pero el mal ejemplo también es contagioso y tiene graves repercusiones en la unidad entera.
5    Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social; no hay una seguridad en cuanto a la forma del modelo que se debe adoptar, no podemos determinar con claridad que hay que hacer, pero para preparar los programas anuales las inspecciones periódicas son muy valiosas.
6    Reunir sus principales colaboradores en conferencias en que se preparen la unidad de dirección y la convergencia de esfuerzos; exponer un programa, recoger las ideas de todos, tomar una decisión, asegurarse de que sus órdenes se han comprendido y que cada cual conoce la parte que debe tomar en su ejecución.
7    No dejarse absorber por los detalles; debe descargarse en los subordinados y en la plana mayor de  toda tarea que no esté estrictamente obligado a efectuar por sí mismo.
8    Tender a que reine en el personal, la actividad, la iniciativa y el empeño; el jefe  puede contribuir en mucho a la unión del personal, evitando los gérmenes de división que engendrarían la dualidad de mando, las atribuciones mal definidas, los reproches inmerecidos, etc; puede desarrollar la iniciativa de sus subordinados.

4° COORDINACIÓN



Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operación entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal.

En una empresa bien coordinada se observa lo siguiente:



a)    Cada servicio marcha de acuerdo con los otros
b)    En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas puntualmente en cuanto a la parte que han de tomar en la obra común y la ayuda mutua que deben prestarse.
c)    El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de cada servicio se revisan constantemente para tenerlo en armonía con las circunstancias.


Los signos siguientes indican una mala coordinación:



d)    Cada servicio ignora y quiere ignorar a los demás.
e)    Existe una separación absoluta entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio, así como entre los diferentes servicios.
f)    Nadie piensa en el interés general.

Una conferencia de coordinación por semana es suficiente para establecimientos mineros metalúrgicos que ocupan unos cuantos centenares o millares de gente.

5° CONTROL



Consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos.

Desde el punto de vista administrativo, hay que asegurarse de que el programa existe, de que se aplica y se mantiene al día, de que el organismo social está completo, de que los cuadros sinópticos del personal se emplean, de que la dirección se ejerce de acuerdo a los principios, de que las conferencias de coordinación se celebran.

Desde en punto comercial, hay que asegurarse que las materias hayan entrado y han salido exactamente las cantidades, calidades y precios, de que los inventarios están bien hechos, etc.

Del técnico, hay que observar la marcha de las operaciones, sus resultados, sus desigualdades, el funcionamiento del personal y de las máquinas.

Desde el financiero, el control sobre los libros y la caja, sobre los recursos y las necesidades.

Desde la seguridad, hay que revisar que los medio adoptados para proteger los bienes y las personas se encuentran en buen funcionamiento.

En la contabilidad, que los documentos necesarios llegan rápidamente para obtener una visión clara de la situación de la empresa.

Estas operaciones corresponden a la vigilancia, en la medida en que pueden ser ejecutadas por el jefe de la empresa y por sus colaboradores. Si las conclusiones de un control, llegan demasiado tarde, habrá sido una operación inútil.





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