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Administración por objetivos Desarrollo organizacional parte 2 - Monografía



 
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MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS



Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones.

Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.

La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican a los empleados según su desempeño y les otorgan más recompensas.

La participación de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeño económico general y recompensa a los empleados como socios de ella.

Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.

Davis y Newstrom, sostienen que en su modelo de equidad Adams afirma que “los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que desempeñan con las recompensas que reciben, además tienden a compararse con otras personas que se encuentran en su misma situación”

Las recompensas económicas tienen un valor social y económico, por lo cuál desempeñan un papel clave en varios modelos de motivación e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.


LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN



Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes:
¿Qué futuro me espera?
¿Qué oportunidades estan reservadas para mi?
¿Cómo podre progresar en el ámbito profesional?

Se podría orientar al empleado sobre ello, diciéndole que una carrera profesional está constituida por todas las tareas desempeñadas durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una carrera académica integrada por los años de estudio y preparación en escuelas y universidades.
Además es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el éxito profesional, por lo cuál es esencial considerar elementos tales como un desempeño descollante, una preparación adecuada, experiencia y quizás… en ocasiones, un poco de suerte.

Por ello es fundamental, definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional.

Carrera profesional:

todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una personal.

Historial profesional:

Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral .

Objetivo profesional:

Trabajo, funciones, puestos, responsabilidades que se buscan desempeñar.

Planeacion de la carrera profesional:

proceso mediante el cuál se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.

Desarrollo profesional:

Capacitación profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos deseados.

Asimismo, es importante hacer notar que un plan profesional de cada persona es único , y tan característico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en todos los planes profesionales, así como objetivos y desarrollos profesionales.

FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS  SE DESEMPEÑEN PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIÓN



Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente dentro de una organización:

- Igualdad de oportunidades.

En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias.

- Apoyo del jefe inmediato.

Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.

- Conocimiento de las oportunidades.

Un sistema idóneo de comunicación dentro de la organización que informe a sus integrantes.

- Interés del empleado.

Los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos grados de interés en su avance, lo cuál depende de varios factores.

- Satisfacción profesional.

De acuerdo con su edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.

La planeación de carrera involucra ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera, lo cuál incluye a empleados de todos los niveles jerárquicos.

La carrera dentro de una organización implica las siguientes etapas:



1.    El ingreso en sí y la inserción en la organización (21-26 años)
2.    Avance dentro de la organización (26-40 años)
3.    Mantenimiento (40-60 años)
4.    Salida de la organización (60 en adelante)

Parafraseando a Edgar schein se puede decir que “un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en determinado puesto”.

TIPOS DE ANCLAS



Existen cinco tipos de anclas:



1.    Ancla técnica: Esta encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigación, actuaría, ingeniería, etc.
2.    Ancla gerencial: Es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean ocupar puestos gerenciales en la empresa.
3.    Ancla de creatividad: Es idónea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales  como campañas publicitarias, desarrollo de nuevos productos.
4.    Ancla de seguridad: Es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo sólo les puede satisfacer aspectos económicos. Estan contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la organización debe hacer todo por ellos, pues “eso es su obligación”

RESUMEN


Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.

Se han realizado numerosas investigaciones al respecto, con base en las cuales se puede afirmar que los empleados piensan que las recompensas deben ser lo suficientemente altas como para satisfacer las necesidades de todo orden.. Si ello no es así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar sus sistemas de recompensas con los de otras organizaciones.

Los sistemas de recompensas mejoran la eficacia organizacional de cuatro maneras:

1.    Motiva al personal a integrarse a la organización
2.    Influyendo sobre él para que acuda a su trabajo con gusto.
3.    Lo motiva a actuar de manera positiva
4.    Refuerza la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

Dentro de las prestaciones y servicios al personal se puede considerar las pólizas de seguros, prestaciones independientes de las tareas, prestaciones relacionadas con el horario, servicios a los empleados, gastos de reubicación y participación de utilidades.

ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS



OBJETIVOS



Analizar:



- Concepto del estrés
- Síntomas y causas del estrés
- Diversas personalidades que afrontan el estrés
- Procedimientos para reducir la tensión

Al estrés se le ha impuesto el nombre de “la enfermedad del siglo XX”.
Pero no se puede hablar de enfermedad pues la connotación clásica que se le asigna a este término se relaciona con aspectos negativos, difíciles, cuando en realidad todos, en mayor o menor grado representa un grado determinado de estrés.


Misión de la empresa. Elementos básicos para determinarla



Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la empresa, la cual constituye, su “razón de ser” la que, además, debe ser compartida dicha misión por todos los miembros de la misma.
Para determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la misión de la empresa, deben considerarse los siguientes:

- A qué se dedica la empresa. Se debe clarificar cuál es la actividad clave o fundamental que desarrolla.
- Productos y/o servicios que genera.
- Mercado que satisface.
- Compromiso social.

Por ejemplo, si se desea determinar la misión de una institución bancaria.


1.    A qué se dedica la empresa:



Grupo financiero que ofrece servicios integrales de operaciones bancarias.

1.    Productos y/o servicios que genera:



- Servicios de depósito, de ahorros, financieros, hipotecarios y fiduciarios.
- Valores Finamex.
- Promotora de cambios y divisas.
- Arrendadora
- Factoraje.

2.    Mercado que satisface:



- Banca personal.


-    Segmento masivo o de consumo
-    Segmento patrimonial


- Banca empresarial



-    Segmento de pequeña y mediana empresa.
-    Segmento empresarial corporativo.

3.    Compromiso social



- Proporcionar a los clientes suficientes y oportunos servicios de calidad.
- Ofrecer diferenciación por accesibilidad y atención personalizada.
- Ofrecer productos y servicios innovadores con una clara orientación hacia el mercado.

Sin embargo, es necesario preguntarse: ¿por qué la organización debe aplicar el enfoque sistemático?

Existen varias razones para ello.

a)    Razón de funcionalidad u operatividad: se deben emplear modernas técnicas como la investigación de operaciones, la toma de decisiones o el seguimiento y control para mantener “fresco” al sistema (la organización).
b)    Razón organizativa: se debe considerar que cada departamento desarrolla una determinada función y la dirección es la que “acciona el botón” para que la organización funcione.
c)    Razón de conectividad con el medio ambiente: es imprescindible que la organización tome en cuenta el efecto que ejerce sobre el medio ambiente y viceversa.

Razones para aplicar el enfoque sistemático


Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:

1.    Estudiar el medio ambiente en términos de dominios y la expectativa que esos dominios tienen sobre el comportamiento de la organización.
2.    Evaluar la forma en que la organización responde a las expectativas del medio ambiente.
3.    Determinar la misión de la organización.
4.    Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización, incluyendo a los miembros de ésta.
5.    Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización.
Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia existente.

Funcionalidad y operatividad



Los expertos que han aplicado planeación de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias para que pueda ser empleado eficazmente. Estas reglas incluyen:

1.    Dedicarle suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de preparación para recolectar información, analizar ésta y reportar los resultados a los grupos.
Es muy importante que los miembros de la organización dediquen suficiente tiempo a desarrollar relaciones interpersonales saludables con la finalidad de que, posteriormente, pueden discutir la información de manera abierta, resolver puntos de vista en conflicto y llegar a un concenso que permita proceder eficazmente.
2.    Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable información, por lo cual fácilmente se puede perder la pista de los datos. Por ello es menester efectuar reportes escritos de los diversos pasos a seguir, para así organizar toda la información.
3.    Tratar sólo con áreas clave del medio ambiente. Se debe detectar cuál es la información relevante que se quiere analizar con la finalidad de no perder la pista de la información y del estudio que se desea realizar.
4.    Seguir los pasos en riguroso orden
5.    Considerar la planeación como un proceso, no como un ente aislado.

Probablemente el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen con el medio ambiente.
A pesar de que los planes específicos y la acción son importantes, pueden ser vistos como resultados periódicos de un largo proceso de administración del medio ambiente.

Cultura organizacional



Este tema aborda los principales conceptos relacionados con la cultura corporativa o cultura organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa para poder “permear” todos los niveles con un conjunto de factores que la van a ayudar a que el proceso de cambio que desea impulsar entre sus empleados sea más fácil de lograr.

Al poseer una empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse más fácilmente a las situaciones cambiantes del medio ambiente.

Además, esta serie de modificaciones no tendría carácter impositivo, sino que se basaría en el pleno convencimiento de los inmiscuidos en el proceso de cambio.

Es conveniente iniciar el proceso de “sensibilización” del personal desde la fundación de una empresa. Si no fuese así, de la alta gerencia debe surgir la iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos.

En los siguientes párrafos se expondrán las diversas opciones que se pueden emplear para difundir esa cultura corporativa.
Preludio de la cultura: institucionalización

La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno reciente. Hace 10 años, las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional para coordinar y controlar un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso: como los individuos, también poseen una personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras, etc.

Los empleados y oficinas de la IBM son diferentes de los funcionarios y empleados de la Secretaría de Educación Pública de México o de una empresa de calzado de una pequeña localidad de provincia. Así la Universidad Anáhuac, el Tecnológico de Monterrey o la Universidad Católica de Chile, tienen en común que se dedican a la misma actividad: la educación, pero cada una tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos arquitectónicos.

¿Qué es la cultura organizacional?



La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organización o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre esté presente, y como el aire de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización.
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“La cultura permea todos los niveles de la empresa”

Creación y conservación de la cultura



La cultura de una organización no es resultado de generación espontánea. Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura?

¿Qué elementos refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en acción?. Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización cumple con su misión, se deben en gran medida a su historia y al grado de éxito conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores.

Como éstos son los autores de la idea original, también suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar las metas.

La cultura de una organización resulta de la interacción entre:

1.    Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
2.    Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después con su propia experiencia.

La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces de las cuales, son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

Historias



Si usted hubiera estudiado en el ITESM, le hubiera tocado presenciar o tal vez escuchar la historia de don Eugenio Garza Sada, fundador de esta institución, que todos los miércoles asistía acompañado del Consejo de

Educación que auspicia al tecnológico, al comedor del instituto para saludar de mano a todo el personal, al cual recordaba por sus nombres. Luego esperaba su turno para ser atendido como cualquier comensal.

El mensaje era claro: TODOS los miembros de la organización, sin excepción, debían respetar las normas.

Historia como la mencionada y muchas otras que circulan en las organizaciones contienen la narración de diversos hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta dirección. Fundamentan el presente en el pasado, a la vez que legitiman las prácticas actuales.

Rituales



Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican cuáles son las personas imprescindibles y cuáles las prescindibles.
Por ejemplo, un ritual típico que realizan ciertas organizaciones consiste en rezar el Angelus a las doce del día, para lo cual deben suspender momentáneamente las labores cotidianas. Así mismo, ciertas organizaciones asisten a procesiones o peregrinaciones en las que participan desde el director de la empresa, hasta los niveles operativos. En esas ocasiones se suspenden las labores y las empresas suelen obsequiar al personal uniformes distintivos con los colores de la organización.
En otras instituciones es todo un ritual el proceso de bienvenida al personal de nuevo ingreso, precedido por un riguroso sistema de reclutamiento y selección. Todo ello constituye una verdadera ceremonia en la que participan todos los miembros de la empresa. Caso típico de ello es también la recepción que se ofrece a los nuevos reclutas, jugándoles las ya famosas “novatadas” de bienvenida.

Símbolos materiales



En muchas organizaciones, la conformación de los edificios o incluso el material con el cual se encuentran construidos, constituyen símbolos materiales. En otras organizaciones, los colores conforman la identificación innegable de relación con determinada empresa.

También puede ser el tipo de mobiliario o los automóviles que la empresa adquiere para su servicio tanto de reparto como para sus ejecutivos.

Es inconfundible la indentificación de empresas como IBM, XEROX, EXXON, o McDonald’s sin olvidar a Coca-Cola o Pepsi-cola, debido a su clara realción con símbolos materiales o colores.

Lenguaje



Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como medio para identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.

El personal de producción de una empresa de calzado utiliza una terminología ajena al resto de los empleados, por ejemplo del área de contabilidad. Por su parte,  los miembros de las fuerzas armadas, incorporan a su lenguaje características que los identifican y diferencian de otros grupos.

Asimismo, con el tiempo, en muchas empresas se desarrollan términos especiales para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su actividad. A menudo los empleados de ingreso reciente se sienten abrumados ante la abundancia de términos desconocidos para ellos, pero una vez asimilada, esa terminología sirve de común denominador que une a los miembros de una determinada cultura o subcultura.

La cultura en acción



Los factores mencionados ponen en funcionamiento la cultura y permiten que los miembros de la organización participen en los procesos de cambio que requiera la empresa, lo cual facilita la labor de formación de equipos, de sensibilización hacia el cambio y de identificación y comunicación de todos los niveles con los postulados que marcan las pautas de los diversos procesos de cambio.

El consultor de DO debe apoyar a la alta dirección para que sea más fácil “inyectar” la cultura que la empresa desea que se practique.

Ciertas organizaciones incluso invitan a empleados que hayan sido admitidos después de un riguroso proceso de reclutamiento y selección para que “vivan” la cultura de la empresa y en caso de que se identifiquen con ella, firmen un acuerdo en el que al ser ya admitidos, la compartirán y harán todo lo posible por promoverla y estarán conscientes de su importancia para conseguir los fines de la organización. En caso de que no la acepten, antes de ser admitidos formalmente deben retirarse de la empresa sin que ello represente compromiso alguno para ésta o el empleado.

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