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Administración y tipos de liderazgo parte 1 - Monografía



 
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Habilidades directivas. Organización. Trabajo en equipo. Gerencia. Autoridad. Poder. Motivación. Líder. Toma de decisiones



ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.


Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes,  y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero también existen personas metódicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.

El modulo de administración se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen líder no puede ocuparse de todas sus obligaciones  y debe emplear muy bien su tiempo, además debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como tener un excelente manejo de las prioridades.

Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ahí la importancia de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales.  Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro,  y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es más importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.

Estos módulos son muy importantes porque  ilustran acerca de las técnicas que puede manejar un líder para llegar a sus metas por medio de una administración del tiempo efectiva,  también nos muestra las diferencias entre un líder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y  permite empezar a formarse como un buen líder para ayudar al desarrollo del país.

También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder siempre esta rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.


NATURALEZA DEL LIDERAZGO


Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.

El liderazgo:

- Debe incluir a otras personas.
- Supone una distribución desigual del  poder entre líderes y miembros del grupo.
- Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armonía de objetivos, motivación, liderazgo y comunicación.

El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues los administradores europeos son más humanistas que los japoneses o estadounidenses.  En Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo que en el individuo y en Europa son más individualistas, en Estados Unidos, la organización es rápida y en Japón no.

Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.

Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.

Componentes del Liderazgo


- Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
- Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
- Capacidad para inspirar.
- Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER



a)    Poder legítimo:  como consecuencia del puesto.
b)    Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
c)    Poder de referencia: influencia, por carisma.
d)    Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro
e)    Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.


EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA


Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados  de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados.  El empowerment ayuda a los gerentes a:

- Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.
- Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.
- Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados.
- Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO



Estudios de Likert y la Universidad de Michigan



1.    Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la tdd la lleva la alta dirección.

2.    Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.

3.    Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.

4.    Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.


Estudio de Lewin, Universidad de Iowa



Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

1.    Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

2.    Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.

3.    Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer.  Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

El grid gerencial



Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton.  La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas y por la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones políticas, procedimientos, etc.)

ADMINISTRACION (1,9) CLUB CAMPESTRE



Se proporciona considerable atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo.

ADMINISTRACION (9,9) EN EQUIPO



La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a través de un interés común, por el objetivo de la organización  propicia relaciones de confianza y de respeto

ADMINISTRACION (5,5) CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSONAL


Un desempeño adecuado de la organización se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.


ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA



Conviene realizar el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización.

ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA



Conviene realizar el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización.

ADMINISTRACION (9,1)OBEDIENCIA - AUTORIDAD



La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.


MODELOS DE CONTINGENCIA



Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades mejorar.  El modelo consiste en estudiar la relación que hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:


MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER



Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.

Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.
- Orientado a las tareas:  asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situación para un líder:

1.    Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.

2.    Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

3.    Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo  que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler



Se pueden combinar relaciones líder - empleados, estructura de las tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas.  Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:

- Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
- Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORÍA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE



Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

1.    Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.
2.    Recompénsalos  por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que el desea.
3.    Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:

1.    Comportamientos directivos: es similar a  la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
2.    Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
3.    Comportamientos participativos: dejar  que los subordinados opinen y tomen decisiones.
4.    Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS



Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen más influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situación en un contexto específico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR



Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

1.    Hacerlos conscientes de que tan  importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.
2.    Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
3.    Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.


Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional



El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

GENERO Y LIDERAZGO



Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es más se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas.  Las mujeres a veces son más participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser líderes eficientes.

Modelo de cualidades: Identifica las características personales que se necesitan para ser un líder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energía, tolerancia, etc.

Modelo de comportamiento:  Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para influir y son:

- Consideración:



Indica que el administrador confía, respeta y cuida a sus subordinados, ver más allá del bien personal.

- Iniciación de la estructura:



Es para asegurarse que  los subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organización es efectiva y eficiente.  Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados.

Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:

-    Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento ‘ consideración
-    Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento ‘ iniciación de la estructura.

Otra forma de clasificación es:

-    Comportamiento de soporte ‘ consideración

Tareas que orientan el comportamiento ‘ iniciación de la estructura.

INICIO DEL LIDERAZGO


En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes.

Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa.

Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación.

FORTALEZAS:



Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo (ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)

DEBILIDADES:   



Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores; además no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Los lideres podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean características como experiencia, entrenamiento, orientación “profesional” o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.

Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen características y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean características diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinación de estas características.

En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la información está reemplazando las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto.

Las características de un lider eficaz son:

- Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisión.
- Están comprometidos con un propósito externo a ellos.
- Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crédito

El liderazgo tiene raíces biológicas basados en dos sustancias químicas - seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.

El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier líder se debería de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.

ESTILOS DE LIDERAZGO



Análisis Tradicional:


Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismático.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:

- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (”dejar hacer”).
- Democráticos.
- Participativos.

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

-  Determinar los objetivos del grupo;
-  Tomar las decisiones en el grupo;
-  Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;
-  Calidad que se consigue en la realización de las tareas;
-  Participación que se garantiza a los miembros del grupo;
-  Origen y dirección de los flujos de información;
-  Forma cómo se realiza el control;
-  Promociones en el interior del grupo;
-  Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos.

En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo.


ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.



Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).

1.  La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.

2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.

3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.

Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.

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4.    La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.

En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas.

5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:

a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”.

b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
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El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situación representa una combinación única de relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder de posición. El eje vertical indica el nivel de eficacia del líder.

En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas que señalan aquellas situaciones en las que se predice que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán eficientes.

Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII).

En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:

a)    La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;

b)    En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II, y

c)    En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.

Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.





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