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Calidad total parte 1 - Monografía



 
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Normas ISO (International Standard Organization). Estadística. Autocontrol. Diseño. Suministro. Producción. Instalación. Inspección. Procedimientos



TEMA 1:



INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD.



1. - INTRODUCCIÓN HISTÓRICA.



Al terminar la Segunda Guerra Mundial (1945), Japón era un país de ciento quince millones de personas que habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. Su industria era desastrosa; ni los mismos orientales querían sus productos, faltos de calidad y diseño. En 1949 se formó la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), que junto con la Asociación Japonesa de Normas (JSA), comenzaron a estudiar los métodos de calidad.

En esa época en EE UU se vivía la euforia de la posguerra; en todo el mundo comprar un producto norteamericano era sinónimo de prestigio. Las fábricas de coches de Detroit producían grandes series, siguiendo las ideas tradicionales de H. Ford. Los negocios marchaban viento en popa, con un país fuerte y una economía en expansión.

W. E. Deming era uno de los grandes expertos en control de calidad que había desarrollado una metodología basada en aplicaciones estadísticas y cuyo material técnico era ampliamente aceptado, pero muchas de sus ideas chocaban con la filosofía del momento. Él insistía en no describir funciones de forma cerrada, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. Deming no miraba el presente, ponía su vista en el futuro, previniendo las consecuencias de los fallos organizativos. Pero estas ideas chocaban en una sociedad que aceptaba el despilfarro sin límites.

Otro de los grandes expertos en materia de calidad era J. M. Jurán, el cual en los años 50 defendía la aptitud para el uso de un producto, para lo cual era necesario considerarlo desde su diseño y relación con proveedores hasta la venta, asistencia técnica y relación con clientes. Su programa se basaba en objetivos de fiabilidad y era dirigido a los mánagers, especialmente a los de talleres, que siempre vieron en Jurán al gran padre del control de calidad.

El grupo de ingenieros japoneses de JUSE contactó con Deming y Jurán para que impartieran unos cursillos. El primero fue Deming, en 1950, el cual se vio sorprendido por una acogida que no tenía en EE UU. Prácticamente todas sus ideas eran tomadas al pie de la letra y se le pedían más y más aportes. No fue de extrañar que en estas circunstancias sus visitas se hicieran más asiduas y llegara a radicarse en Japón durante un tiempo. Los japoneses necesitaban agarrarse a algo porque la seguridad del país estaba comprometida. Casi el 100% de la materia prima y la energía tenía que comprarse, lo que sigue sucediendo. Por la escasez general de recursos la única salida viable era producir con calidad y vender a precios competitivos.

EE UU vio en Japón un enemigo sometido, del cual podía utilizar su mano de obra de bajo costo; por lo tanto se comenzaron a fabricar componentes para la industria norteamericana. Después vino la época de la copia; en Japón se copiaba la tecnología y el diseño, en un intento desesperado de competir, pero pronto se detectaron dos variables: una era el coste y por otro lado los clientes esperaban más calidad. ¿Por qué razón un cliente europeo descartaría un producto inglés o alemán, con nombre de prestigio, por otro de nombre nipón? El coste no era el problema japonés, ya que los obreros estaban acostumbrados a una vida exigua, pero la calidad sí, y seguir los criterios clásicos de la época, aumentar la calidad, significaba incrementar también los costos.

Durante la década de los 50 a los 60, los técnicos japoneses se formaron de manos de los norteamericanos. Técnicas de organización y control de calidad, fueron los temas de más interés, a los que rápidamente se le impregnó la vieja sabiduría japonesa.

Kaoru Ishikawa, director de la Universidad Industrial de Masashi al inicio de la década de los 50, cuando Deming impartía los primeros seminarios sobre métodos estadísticos aplicados a la calidad, fue de los primeros técnicos japoneses que estudió e impulsó las técnicas de calidad en Japón. Publicó una revista “genba to QC” (Taller y control de calidad) en la que proponía la formación de equipos para el análisis y control de calidad, a los cuales llamó círculos de calidad. Desde el punto de vista filosófico Ishikawa proponía que se delegara autoridad en los grupos, medida con la cual se promovía la participación, la responsabilidad, y como consecuencia de ellas, la alta motivación por el trabajo bien hecho, libre de las presiones de un departamento de control o la exigencia de los jefes.

Posteriormente a 1964, la metodología de Ishikawa se expandió con más rapidez y vitalidad, pasando a ser conciencia nacional. En 1985 los círculos de calidad, en Japón, sobrepasaron los 250.000, con casi tres millones de participantes.

La filosofía de los círculos de calidad puede resumirse en la idea de que las personas tienen capacidad y grandes deseos de intervenir, dar ideas, solucionar problemas y responsabilizarse, si se les proporciona los métodos y medios adecuados.

Estas ideas concuerdan con las investigaciones sobre la motivación humana realizadas por Kurt Lewing y por su seguidor Schutz Lewing, quien dijo que el rendimiento de eficacia de trabajo de un grupo, no depende únicamente de la competencia de sus miembros, sino de la confianza de sus relaciones personales. Por otro lado, afirmó que las personas tienen desconocimiento de la imagen que dan en un grupo, pero cuando otros le comunican cómo le ven, la actitud cambia positivamente.

Por su parte Schutz determinó tres necesidades básicas de los individuos en los grupos que son:

- Necesidad de inclusión:   Sentirse valorado e integrado en el grupo.
- Necesidad de control:   Sentirse plenamente responsable de sus funciones.
- Necesidad de afecto:   Ser aceptado, sentirse importante, recibir reconocimiento por el trabajo bien hecho.

Enseñando a los grupos técnicas de reuniones, técnicas de resolución de problemas métodos de coordinación, las personas “crecen”, se hacen más responsables, aumenta el interés y el placer por la calidad y las cosas bien hechas. Y así, los círculos de calidad, comités de mejora, grupos de calidad, con sus métodos y sistemas, permiten desarrollarse tanto a las personas como a las organizaciones.

2. - PUNTOS BÁSICOS Y FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD.



Para implantar un sistema de calidad, el punto de partida vital es el diagnóstico previo. Cada organización, empresa o institución es diferente; más aún, dos factorías o dos departamentos de una organización, pueden tener una cultura diferente, una visión distinta de la calidad, la planificación, la política, la gestión o las relaciones interpersonales. Hay que hacer un diagnóstico antes de recetar medicamentos; un ingeniero analiza las tierras antes de diseñar un puente, un abogado se informa y reúne datos antes de comenzar su pleito.

Es necesario diseñar una serie de tests, encuestas y ejercicios para poder hacer un diagnóstico rápido, serio y eficaz, antes de realizar un proyecto de cambio. Es en base al diagnóstico, que se discute con los responsables de la organización, como se realizan las acciones más idóneas para comenzar la andadura en el camino de la calidad.

Recordemos que la calidad no es un producto que se compra, no es un objetivo que se alcanza; la idea básica de la Calidad Total es hacer las cosas bien a la primera, y mejorarlas constantemente. No hay que conformarse con la mejora de la calidad en un 10 %, 18% ó 25 %, hay que hacer las cosas bien sin gastar esfuerzo en rectificar, controlar, arreglar o modificar cosas mal hechas. El error es injusto, denigrante, indica falta de profesionalidad, de motivación o interés. Como dijo una vez el director general de SONY: “Quiero que hagan comprender a los managers, y a todo el personal, que yo quiero que se equivoquen, porque del error se aprende, pero sólo una vez, ¿está claro?”.

Para emprender el camino de la calidad hace falta un diagnóstico previo, sobre el cual se diseñará el programa especial para esa organización. Aplicar una técnica, sistema, método o ejercicio, porque en otro lugar dio resultado, no es aconsejable.

A la sociedad actual le preocupa, cada vez más, la calidad de vida y, desde el punto de vista del consumidor, es justo que se reclame calidad en los productos que se compran o en los servicios que se ofrecen. No es justo pagar un precio elevado por productos o servicios que no cumplen con las normas, o no llenan las expectativas del comprador, y menos lo es la propaganda engañosa, las falsas promesas, con las cuales se confunde y manipula a las personas.

Pero para exigir calidad en todos los órdenes de la vida es necesario tener una educación especializada; las personas deben estar sensibilizadas y formadas, deben tomar conciencia del alcance que puede tener la falta de calidad, para poder fabricarla como trabajadores y exigirla como consumidores.

La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de especificaciones y corregirlo. Si la calidad se hace, no es necesario emplear dinero y esfuerzo en corregirla.

Si cada persona y cada organización hacen sus trabajos con calidad, no perjudicarán a otros, no cargarán a los demás con la responsabilidad de corregir lo que está mal hecho. Aceptar el reto de calidad implica conciencia social, educación, deseo de superación, responsabilidad por la propia vida y la de los otros, compromiso de hacer las cosas bien a la primera, y deseo de optar por una mejor calidad de vida.

La década de los 80 fue aprovechada por las organizaciones de diferentes países europeos en prepararse para la calidad y la competitividad, con la finalidad de enfrentarse a la industria japonesa y norteamericana. Estas medidas organizacionales fueron apoyadas desde los diferentes gobiernos, porque ser competitivos no era ya cuestión de asegurar la continuidad de unas cuantas empresas; se convirtió en una política de estado mediante la cual se pretende fortalecer el país, mejorar su economía, reducir el paro y asegurar el desarrollo económico y social.

La entrada en la Comunidad Económica Europea ha significado enfrentarse a países que han sabido invertir a tiempo en formación, en desarrollo y en calidad. Pero es más, para implantar una gestión empresarial por calidad, el comienzo es sensibilizar a todo el personal. Tenemos que asumir la carencia de nuestra industria, a la vez que tomar medidas urgentes para apoyar el desarrollo empresarial, para la competitividad mediante la calidad.

Según los conceptos clásicos de la calidad, aumentarla significaba incrementar los costes y encarecer los productos. Las técnicas actuales, creadas por las empresas japonesas, demuestran que es posible mejorar la calidad constantemente reduciendo costes. Estos métodos han hechos posible que un pequeño país (Japón), con escasos recursos energéticos, que debe importar más del 90 % de su materia prima, esté colocado en un puesto de líder mundial.

Si analizamos detenidamente todos estos conceptos pronto descubriremos un factor común que puede resultar el camino para lograr la Calidad Total en las organizaciones, la calidad de vida, asegurar la supervivencia empresarial, la continuidad en el puesto de trabajo, y lo que es más, aportar soluciones para preservar nuestro planeta.

Ese factor es la educación. Las acciones son sensibilizar, informar y formar, de manera continua y constante a todos los niveles, con métodos actuales, con una pedagogía avanzada, que ayude a las personas a desarrollarse para vivir en una nueva sociedad en la cual son necesarios conocimientos que aún no contemplan los planes educativos. Aprender a cooperar para crecer como persona, para mejorar las organizaciones o para lograr un país competitivo, que pueda ocupar un puesto destacado a nivel europeo e internacional. Es necesario aprender el significado de la calidad en todos los órdenes de la vida y cómo gestionarla, aprender a comunicarse, a entenderse, a colaborar, como también a ser jefe, dirigente, padre, madre y compañero. Se necesita también la calidad en la educación para que las personas se preparen en el “saber hacer” y también para el “saber ser”, que asegure la continuidad del puesto de trabajo y el de la empresa junto con el desarrollo del país.

LA CALIDAD ES COSA DE TODOS, y no pueden eludirse responsabilidades si es que queremos asegurar el futuro.

3. - RESUMEN DE LOS PRINCIPALES CRITERIOS DE CALIDAD.



Los siete puntos de la Secuencia del Adelanto Decisivo de Juran:

J. M. Juran defiende la idea de “adelanto decisivo”, bajo la cual da su visión de un método para el cambio. La clave del punto de partida, según su propia definición, consiste en: “la nueva formación de los directivos, que ayude a la toma de conciencia sobre la necesidad de la mejora constante de la calidad como camino de la subsistencia, es el punto de partida para el progreso del directivo, de la empresa y del país”.

Los siete puntos de la Secuencia de Adelanto Decisivo son:



1.- Adelanto decisivo en las actitudes de los directivos, los cuales deben crear un ambiente propicio al cambio.
2.- Fijar prioridades basadas en la frecuencia de problemas, para acometer líneas de acción.
3.- Organizar el Adelanto Decisivo en los conocimientos, para eliminar las causas de los problemas.
4.- Analizar y estudiar los síntomas y descubrir las causas de los problemas.
5.- Vencer la resistencia al cambio, adoptando técnicas basadas en la sociología y psicología.
6.- Tomar las medidas necesarias para crear un sistema de cambio, previa formación.
7.- Establecer métodos de control, para un seguimiento formal de las mejoras y las evoluciones.

Los catorce puntos de Deming:



1.- Crear constancia en el propósito de mejora del producto y servicio.
2.- Adoptar una nueva filosofía.
3.- Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4.- No hacer negocios sobre la base del precio solamente y minimizar costes trabajando con un solo proveedor.
5.- Mejorar constantemente y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
6.- Implantar la formación en el trabajo.
7.- Adoptar e implantar el liderazgo.
8.- Desechar el miedo.
9.- Derribar las barreras entre las áreas de Staff.
10.- Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11.- Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.
12.- Eliminar barreras que priven a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
13.- Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo.
14.- Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.


El programa de los catorce puntos de Crosby:



1.- Convencimiento de la alta dirección, la cual debe comprometerse en la mejora de la calidad.
2.- Crear un comité de mejora de la calidad, integrado por responsables de departamentos.
3.- Establecer métodos de medida de la calidad, adecuados a cada actividad.
4.- Calcular los costes de la calidad, para identificar las áreas donde serán rentables las mejoras.
5.- Concienciar a los supervisores y a todos los trabajadores sobre la importancia de la calidad y sus métodos.
6.- Establecer las oportunas medidas correctivas, teniendo en cuenta las sugerencias de todo el personal.
7.- Formar el comité de “cero defectos”, para poner en marcha un programa ajustado a la empresa y su cultura.
8.- Formar a todos los supervisores y mandos, como parte previa a implantar los nuevos sistemas.
9.- Jornada de “cero defectos”, para informar al personal que se ha implantado el nuevo sistema.
10.- Establecer objetivos de mejora individuales y de grupo.
11.- Eliminar las causas de errores comunicados por el personal, en forma rápida y eficaz.
12.- Dar reconocimiento público y verbal, no monetario, por el logro de los objetivos de calidad.
13.- Crear una “Junta de Calidad”, en la cual todos compartan experiencias.
14.- Repetir todas las etapas del 1 al 13, como un proceso sin fin de mejora.

Los atributos de la Revolución de la Calidad de Peters:



1.- Captar la atención de los directivos, para que estén obsesionados con la calidad.
2.- Adopción de un sistema de actuación. Es necesario tener pasión y método por el cambio.
3.- Medir los progresos en la calidad, comenzando por los costes de la No calidad en todos los departamentos.
4.- La calidad se recompensa. Crear un sistema de incentivos, basado en objetivos de calidad.
5.- Entrenar al personal en las tecnologías de control y medición de la calidad.
6.- Formar equipos multifuncionales, para tratar en cooperación los temas de calidad.
7.- Comenzar la mejora por cosas pequeñas o insignificantes, demostrando que el sistema es válido.
8.- Crear nuevas metas, recompensas, acontecimientos conmemorativos, para generar de nuevos ímpetus.
9.- Crear una estructura paralela dedicada a la mejora de la calidad.
10.- Proveedores y clientes deben convertirse en parte del proceso de calidad en la organización.
11.- Aumentar la calidad para reducir costes.
12.- La mejora de la calidad es un proceso sin fin; es necesario crear un programa propio y constante.

Ishikawa y los círculos de calidad:



La filosofía de los círculos de calidad puede resumirse en cinco objetivos básicos:



1.- Mejorar los procesos dentro del área de delegación
2.- Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.
3.- Establecer un lugar de trabajo agradable, positivo, basado en el respeto de las cualidades humanas.
4.- Desarrollar las capacidades de los trabajadores, optimizando sus posibilidades personales.
5.- Analizar problemas de calidad, costes, servicios, procesos y temas referidos a la problemática del trabajo.

El microgrupo de 5 a 10 personas realiza las siguientes actividades:



a.- Establecer un sistema de colaboración directa en la línea de trabajo.
b.- Intercambiar información y puntos de vista sobre problemas relacionados con el trabajo directo.
c.- Controlar la calidad mediante los métodos conocidos.
d.- Buscar la mejora de los procesos y lugar de trabajo.
e.- Establecer planes de rotación y promoción que se desarrollan sistemáticamente.

Generalmente se establecen una serie de premios e incentivos para dar reconocimiento a la labor de los círculos, los cuales son otorgados en el congreso anual, o mensualmente.

Mike Robson y los chequeos sanitarios:



M. Robson define la calidad de la siguiente forma: “Reunir los requisitos convenidos con el cliente, ahora y en el futuro, considerando tanto al cliente interno como el externo”. “La Calidad Total es  un viaje, no un objetivo”.

La primera parte del programa es sensibilizar, por lo que habrá que:



1.- Informar, educar y motivar a todas las personas de la empresa, para que vean las ventajas de la calidad.
2.- Proporcionar información y formación al equipo directivo, para que valoren los conceptos y los apliquen.
3.- Ayudar al equipo directivo a establecer un compromiso, para implantar la Calidad Total.
4.- Planificar el proceso y comenzar con experiencias piloto.

Realizar cinco chequeos sanitarios analizando:



- La estructura de la empresa, organigramas, departamentos, cargos y funciones.
- La dirección, comprendiendo estilo de gestión, filosofía y cultura empresarial
- Las comunicaciones, analizando los circuitos y estudiando las relaciones interpersonales.
- La orientación hacia el cliente, ya que la vida de la empresa depende de la satisfacción de ellos.
- Propiedad, delegación, participación en decisiones y económicamente, ahorrando en no-calidad.


Las lecciones de Richard Schonberger para implantar el “Just in time”:



Richard Schonberger parte de un concepto sencillo: “Si los japoneses en una época han tenido poca dificultad en copiar la técnica occidental, hoy nosotros tendremos poca dificultad para aprender las suyas”.

Las recomendaciones para implantar las ideas y métodos de la calidad son:



- Evitar el “MURI”, “MUDA”, “MURA”, que en japonés significa exceso, desperdicio, irregularidad, implantando un sistema de acción “Justo a tiempo” y control total de calidad como medio de mejora continua.

- El departamento de producción, tanto de bienes o servicios, el que debe asumir la responsabilidad primaria por la calidad y todos deben participar en la mejora de la calidad, proyecto por proyecto.

- Los trabajadores deben cambiar de actitud y de comportamiento frente a las dificultades, problemas y gastos. Al adoptar las técnicas “Justo a tiempo”, las personas se desarrollan y comprometen.

- Reorganizar las factorías en base a configuraciones sencillas y prácticas, de forma que los procesos se transformen en una serie nacional estrechamente vinculados.

- No a la excesiva especialización y a la descripción fija de funciones. La rotación en las tareas, la flexibilidad en las funciones, la posibilidad de pactar el trabajo entre los trabajadores, motiva y es la clave para administrar eficientemente los recursos humanos.

- Compras “justo a tiempo”, entregas “justo a tiempo”. Los proveedores deben vincularse a la organización, entregando frecuentemente pequeñas partidas para evitar los “stocks”. De esta forma se logra más productividad, mejor calidad y más estabilidad, a la vez que se reduce el capital inmovilizado.

- Los trabajadores pueden aportar ideas, sugerencias, medidas a tomar, para implantar los propios programas de mejora. Hacerlo por sí mismos motiva y compromete.


Los puntos clave de un programa de CALIDAD TOTAL (según A. Senlle):



1.- Hacer un diagnóstico apropiado de la organización antes de comenzar a cambiar.

2.- Sensibilizar al personal sobre la importancia de cooperar con el fin común de la calidad.

3.- Trabajar la “ley de resistencia al cambio”.

4.- Formar al cuadro de mandos en técnicas de liderazgo para la calidad.

5.- Crear un sistema de participación, para que todo el personal se involucre en el proceso de cambio.

6.- Entender el cambio como algo permanente, como un desarrollo paulatino y constante de las personas y la organización.

7.- Formar un comité de calidad, dándole los cursos necesarios para que dominen técnicas de calidad, comunicación, reuniones y trabajo en equipo.

8.- Establecer la cadena proveedor-cliente, interna en la empresa.

9.- Desarrollar estrategias de marketing para integrar el cliente a la organización.

10.- Reducir los “stocks” y los proveedores.

11.- Formar a clientes y proveedores para que, junto con la empresa, se unifiquen las acciones de cambio y desarrollo.

12.- Para desarrollar la organización es necesario desarrollar a las personas que la componen. En este sentido, el Desarrollo Organizacional es igual a la suma del Desarrollo Humano y Desarrollo Técnico.

D.O. = D.H. + D.T.

sumandos que forman un conjunto y no pueden considerarse separadamente, si se pretende lograr el éxito empresarial.

4. - TERMINOLOGÍA DE LA CALIDAD.



Muchas veces, la terminología aplicada a la calidad tiene un valor propio, un significado especial, diferente al utilizado en el lenguaje habitual. Para evitar confusiones, equivocaciones, o interpretaciones diferentes, en 1986 se aprobó la norma ISO 8402, cuyo contenido se limita a un vocabulario utilizado por las otras normas y aplicable a los conceptos sobre la calidad. El objetivo, por lo tanto, es normalizar un lenguaje técnico que facilite el entendimiento de manera clara, facilitando la comunicación. Es evidente que en términos de calidad el lenguaje tiene un valor importante, debe ser claro, sencillo, escueto, no dar lugar a dudas o a varias interpretaciones, consistiendo en una herramienta más, de uso común y universal, mediante la cual distintas partes (empresas, directivos, mandos, trabajadores, departamentos) se comunican, llegan a acuerdos y definen distintos conceptos de igual manera.

En España AENOR aprobó y editó en 1988 la norma UNE 66 001  88, equivalente a la ISO 8402 de 1986, con la finalidad de precisar también los términos utilizados en otras normas aplicables al campo de la calidad. En ella se define la calidad como el “conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas”.

Crosby define la calidad como “conformidad con los requisitos”; otros expertos la han utilizado para definir la “satisfacción del cliente”; también se utiliza en el sentido de aptitud para el uso para el que fue diseñado el producto o el servicio; la calidad implica cumplir con exactitud con lo especificado, no indicar un grado de excelencia. Siguiendo la línea de Crosby, afirmamos que no hay buena calidad o mala calidad; calidad es simplemente cumplir con los requisitos Si no se cumple, el fallo se definirá por no-conformidad, que no es similar a defecto, ya que los requisitos especificados pueden ser diferentes de los utilizados. Así, el defecto es la falta de cumplimiento de los requisitos de utilización previstos, abarcando tanto las ausencias de características como las desviaciones respecto a los requisitos.

En ocasiones, coloquialmente, o en la prensa no especializada, se equipara calidad con fiabilidad, lo cual desde el punto de vista de la norma tiene una definición diferente. La fiabilidad refleja un porcentaje de éxito o probabilidad de que un producto o servicio cumpla la función requerida. En este sentido, decir alta o baja fiabilidad tiene sentido, mientras que decir baja o alta calidad no lo tiene. Calidad es cumplir con la norma; fiabilidad es la aptitud para cumplir una función durante un período de tiempo y en unas condiciones que deberán definirse.

Crosby también insiste en que la calidad se hace, no se controla; así un trabajo de calidad es el que cumple con unos requisitos, el que se hace “bien a la primera”, mientras que controlar el trabajo para separar lo aceptable de lo no aceptable, es una tarea inútil que absorbe tiempo y aumenta el gasto. De todas formas, por determinadas razones, una máquina puede desregularse o un servicio desvirtuarse, así que será necesario realizar unas actividades de carácter operativo, utilizando ciertas técnicas para chequear que el producto o servicio cumplen con los requisitos. Los procesos se mantienen controlados mediante una actividad de control externo hecho por otra persona ajena al proceso, o autocontrol cuando el propio implicado utiliza una herramienta y/o unas técnicas para cerciorarse de que su trabajo está de acuerdo a los requerimientos. También, cuando hay fallos o errores, es necesario eliminarlos controlando las partes o elementos del proceso. Pero en todo caso, el concepto actual de control no incorpora los fallos al sistema; es decir, si se miden cien piezas y se apartan las que no cumplen con las especificaciones de manera constante, se incorpora y se acepta el fallo, mientras que el control debiera facilitar detectar el error, dar pautas para corregirlo, eliminándolo del sistema.

Dentro de la norma se aconseja aclarar la referencia de la palabra control, especificando control de la calidad en… (almacén, fabricación, montaje, etc.).

La dirección de la empresa debe fijar la política de calidad que implica directrices y objetivos relativos a la calidad. La política se llevará a la práctica con una gestión de la calidad que la norma define como “aspecto de la función general de la gestión, que determina y aplica la política de la calidad”.

“El sistema de calidad” es el conjunto de la estructura organizativa, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos (técnicos, económicos y humanos), que se establecen para gestionar la calidad.

El plan de calidad es un documento en el cual se describen las formas de hacer las cosas, las secuencias de actividades referidas a la calidad de un producto o servicio, que también se aplica al proyecto o al contrato entre proveedor cliente.

Las acciones que se llevan a la práctica de forma planificada y sistemática es el aseguramiento de la calidad, cuya finalidad es dar confianza de que un producto o servicio satisfacen los requisitos sobre calidad. En este sentido el aseguramiento también integrará los requisitos que reflejan las necesidades de quién utilizará el producto o servicio. Se trata de una evaluación permanente de los factores que afectan la calidad.

Para dar confianza, para asegurar la calidad, se necesita aportar pruebas; así que las inspecciones, verificaciones y auditorías, deben seguir el sistema, estar redactados los procedimientos y recoger los resultados en documentos. Pero las cosas no quedan allí, a partir de la inspección o de la auditoría, hay que actuar según los resultados, tomando medidas precisas, corrigiendo las no-conformidades y previniendo los fallos posibles. Todo lo cual se debe redactar en procedimientos, documentos, llevarse a la práctica y archivarse convenientemente, para poder mostrar al cliente, dar referencias, influir confianza o garantizar la calidad.

Los sistemas no son estáticos, así que deben revisarse; la revisión del sistema de calidad, según la norma es: “evaluación formal, realizada por la dirección general, del estado en que se encuentra el sistema de la calidad, y de su adecuación a lo que establece la política de la calidad, y a los nuevos objetivos que se deriven de la evolución de circunstancias cambiantes”. La revisión del proyecto es una evaluación de los requisitos iniciales y la capacidad de dicho proyecto, para detectar problemas y dar soluciones, lo que se hace mediante un examen formal y escrito.

La calidad también debe supervisarse; supervisión de la calidad es la verificación y seguimiento permanente de cómo funciona cada parte del sistema, para asegurar que se cumplen los requisitos establecidos de la calidad La supervisión puede hacerla la propia empresa o el cliente, cuando necesite tutelar al proveedor por la falta de medios de éste o cuando así lo pacten ambos en un contrato.

Estas definiciones están incluidas en varias normas, como complemento o como introducción, por lo cual es importante que todos los mandos se familiaricen con ellas.

Para terminar, queremos clarificar que, a menos que se indique lo contrario, producto o servicio pueden consistir en “resultado de actividades o de procesos (productos tangibles o intangibles, tales corno servicios, un programa de ordenador, un proyecto, unas instrucciones de utilización)”. También pueden consistir en una actividad que abarca tanto dar un servicio (todo tipo de servicio en todo tipo de empresa), como ejecutar un proceso de fabricación de un producto. Estas definiciones también están incluidas en la norma ISO 9001.

TEMA 2:



CALIDAD TOTAL.



1. - INTRODUCCIÓN.



Tradicionalmente el Control de Calidad consistía en una inspección del producto terminado al final del proceso, eliminando aquellas unidades que no cumplían las especificaciones, con el consiguiente incremento de costes a causa de las operaciones de selección y del porcentaje de piezas desechables, o bien recuperables con costosas operaciones añadidas. De ahí la opinión generalizada de que la calidad era un coste y que, por tanto, todo el mundo admitiera, de forma natural, que un mejor producto costara más caro.

La inspección a posteriori es antieconómica: resulta cara y poco fiable, habiéndose realizado ya toda la producción mala. Resulta más rentable detectar el problema en el momento y en la pieza en que tiene lugar, e incluso evitar que el problema pueda producirse. Este principio es fácilmente captado en eslóganes tales como “hazlo bien a la primera”.

Por otra parte, siempre ha habido un muro entre la Producción (que fabricaba el producto) y el Control de Calidad (que inspeccionaba el producto) También parece más razonable que la propia Producción sea responsable de la calidad que fabrica; que tome la responsabilidad de proporcionar piezas buenas a la primera.

Estas nuevas ideas sobre la calidad han dado lugar a una revisión del sistema de inspección 100%, desde la utilización de la estadística hasta la utilización de sistemas antierror En definitiva, ha aparecido una nueva filosofía de calidad, con una nueva posición de la empresa con respecto a la misma y con una importante reducción de costes a través de un objetivo de cero defectos En este capítulo trataremos esta nueva política de calidad: Calidad Total.

Los objetivos de un sistema de calidad total se pueden estructurar en las siguientes fases:

- Reemplazar los controles sistemáticos al final del proceso de producción por controles integrados en el propio flujo de producción.
- Instalar los dispositivos necesarios para hacer las operaciones bien a la primera.
- Mejora permanente de la calidad para obtener y mantener el cero defectos al menor coste en cada una de las etapas del proceso de fabricación.

2. - LA ESTADÍSTICA Y SUS SIETE INSTRUMENTOS DE CONTROL.



2.1. - EL DESCUBRIMIENTO DE LA ESTADÍSTICA.



El crecimiento de las empresas japonesas en tamaño e importancia en los mercados mundiales durante la década de los años 70, ha puesto de manifiesto que los japoneses han desarrollado unas mejoras en costes y calidad. Algunas empresas occidentales bien atrincheradas y aparentemente invencibles han visto como el liderazgo se decantaba en favor de las empresas japonesas.

Como es de suponer, creció rápidamente el interés por averiguar cómo los japoneses habían llegado a obtener tanto éxito. Empresarios americanos, periodistas dedicados al mundo empresarial y educadores, se apresuraron a ir al Japón para descubrir los secretos del rápido éxito japonés.

La importancia del uso de técnicas estadísticas no emergió al principio en estos viajes y estudios como un factor significativo porque estaba fundamentalmente incluida en muchas de las otras prácticas

La industria americana descartó los métodos estadísticos en los años 50. Sin embargo, posteriormente, estos métodos han constituido uno de los pilares básicos del progreso industrial japonés. A la vista de estos éxitos, la industria occidental ha tenido que revisar y volver a poner en práctica este tipo de control de calidad.

Curiosamente, fueron los estadísticos americanos los que introdujeron estas técnicas en Japón. En concreto, el Dr. Deming, que llegó a Japón justo después de la Segunda Guerra Mundial como parte del esfuerzo de reconstrucción para ayudar a los japoneses con inspecciones sobre la marcha y preparación para el censo de 1951.

En aquellos momentos, los trabajos del Dr. Deming en control de calidad gozaban de merecido prestigio en los Estados Unidos. Algunos empresarios japoneses, enterados de los trabajos que el Dr. Deming había realizado en 1950 en estadística aplicada al Control de Calidad, pidieron a este que dirigiese cursos de entrenamiento en Estadística para Gerentes japoneses.

Así montaron sus sistemas de fabricación sobre la base del Control Estadístico de la Calidad y comenzaron el ciclo de “mejora continua” que les ha llevado a su presente situación de dominio en muchos mercados del mundo.

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 2.2. - ¿PARA QUÉ SIRVE LA ESTADÍSTICA EN CALIDAD?



Para estudiar una población (conjunto de todos los objetos o individuos sobre los que queremos obtener ciertas conclusiones o respecto a los que hay que tomar determinadas decisiones), es más económico y eficaz estudiar una muestra de la misma. Esta muestra es un subconjunto de objetos representativo de la totalidad de la población, como por ejemplo:

- Piezas de diferentes cajas del envío del proveedor.
- Los resultados de 70 lanzamientos de un dado.
- Los coches que se han fabricado en el día de hoy.

Estudiando las propiedades de una muestra, podremos pronosticar las propiedades de una población. La estadística constituye el instrumento empleado para hacer estos pronósticos.

La mayor o menor exactitud (nivel de confianza) en el pronóstico dependerá del tamaño de la muestra y del método empleado.

2.3. - MUESTREO VERSUS INSPECCIÓN 100%.



Los métodos de control de calidad basados en muestreos aleatorios fueron bien recibidos porque proveían seguridad en la calidad, que era menos costosa y consumidora de tiempo que una inspección al 100%; la calidad se aseguraba con menos eficiencia.

Sin embargo, aunque la inspección por muestreo puede ser el método más racional de inspección, no asegura necesariamente la calidad al 100%, es decir, el cero defectos. Utilizando estadísticas, puede establecerse un nivel de calidad aceptable (AQL); sin embargo, esto es útil solamente en cl contexto de la inspección por muestreo. Cuando el objetivo es el cero defectos, lo que se necesitan son métodos que puedan asegurar la calidad con la misma rigurosidad que una inspección 100%, pero con la comodidad y eficiencia de las técnicas de muestreo.

2.4. - LOS SIETE INSTRUMENTOS DEL CONTROL ESTADÍSTICO.



Una vez perfeccionado el instrumento estadístico, se llegó a un proceso operativo en que la Calidad está gestionada por el Control de Calidad, es decir, en el que intervienen pocos especialistas, aplicando un nuevo lema: la Calidad no se controla, se fabrica.

Aunque parezca obvio, este sistema, claramente triunfador, no se puede aplicar si no se pasa la atención del producto al proceso y la responsabilidad de la Calidad a los operarios directos, transmitiéndoles las técnicas estadísticas.

Los expertos nipones de la nueva cultura de la Calidad, se habían percatado que la enseñanza de las metodologías estadísticas era demasiado técnica y exigía una escolaridad elevada, creando, a menudo, dificultades de aplicación por parte de los mandos del taller interesados.

Por este motivo se pusieron a punto los Siete Instrumentos. No se trataba de instrumentos novedosos (salvo el diagrama de Ishikawa), pues seis de ellos ya habían sido teorizados por W. A. Shewhart en 1931; sin embargo, lo que sí fue verdaderamente innovador fue la divulgación de estos instrumentos de forma generalizada entre el personal operativo. En este tema trataremos estos siete instrumentos desde la óptica de mejora de la calidad, pero también pueden ser empleados como apoyo para el análisis y la solución de problemas en los más distintos contextos de la empresa.


Los Siete Instrumentos son los siguientes:


1. -    Hoja de recogida de datos: sirve para clasificar informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Establecido cual es el fenómeno que quiere estudiarse e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran sobre una hoja, indicando la frecuencia de observación. Se trata de un instrumento sencillo e inmediato que ofrece rápidamente una clara visión del fenómeno en observación: puede ser rellenado con rigor científico, sin ninguna dificultad por el operador directo, y representa la base de todo el sistema al evidenciar los datos del problema.

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2. -    Histograma o gráfico de barras: es un diagrama utilizado para representar una distribución de frecuencias, es decir una imagen gráfica de los datos anotados, que permite asociar a cada categoría su frecuencia con un a visión global. Se trata de un instrumento de síntesis en el que la evaluación del peso de las variables aparece de forma inmediata, siendo suficiente una mirada para recoger la tendencia de un fenómeno.

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3. -    Diagrama Causa Efecto o Diagrama de Ishikawa: consiste en una representación gráfica (en forma de espina de pez) que describe la concatenación, a distintos niveles, entre un efecto y todas sus posibles causas. El efecto se sitúa a la derecha del diagrama (cabeza del pez), mientras que las causas se disponen a la izquierda, con una estructura articulada por familias de causas (espinas) repartidas en causas principales y subcausas. Es la base de las técnicas de Resolución de Problemas (Problem Solving), porque permite, a través de una correcta interpretación, en primer lugar seleccionar entre todas las causas indicadas cuáles son las más importantes, es decir, las que determinan el efecto que se está estudiando y en segundo lugar, formular las hipótesis necesarias para reducirlas o eliminarlas.

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4. -    Análisis por estratificación: método para identificar las fuentes que determinan las variaciones de los datos anotados mediante la clasificación en factores, con el fin de examinar las diferencias de los valores medios y la variación entre clases. Dada una distribución de datos, con una determinada frecuencia, es necesario analizar cual es el peso específico de cada una de las causas, es decir, comprender como el fenómeno se sitúa respecto a una determinada característica.

Por ejemplo, si tomamos un análisis sobre absentismo, después de haber conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global, se analizarán las causas más importantes para determinar su respectivo peso especifico. El absentismo se puede estratificar por edades, departamentos, zonas geográficas de procedencia, día, semana, mes del año, sexo, etc. El resultado conseguido será una serie de histogramas dibujados por característica examinada, que evidencian el problema en cada categoría particular.

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5. -    Diagrama de correlación: se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables, es decir, relación directa (al variar una, la otra varía en el mismo sentido), inversa (al variar una, la otra varía en sentido contrario) o ninguna relación.

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7. -    Carta o gráfico de Control: es un diagrama que muestra la tendencia de un proceso en examen, a fin de evaluar el estado de “bajo control” o la presencia de eventuales “desviaciones”. El objeto de la carta es (anotando los datos tomados, o una media de ellos, en un esquema espacio temporal) exponer las dispersiones del proceso en el tiempo respecto a una tendencia media que se considere óptima. La carta se completa por dos índices, uno inferior y otro superior, que permiten determinar como se comporta el fenómeno respecto a las máximas desviaciones admisibles. No es solamente un instrumento de control y de información sintética e inmediata, sino también un instrumento de previsión y planificación de actividades de mejora.

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2.5. - PROCESO LÓGICO DE UTILIZACIÓN DE LOS SIETE INSTRUMENTOS.



La difusión masiva de estos instrumentos representa la fuerza y la inteligencia racional del modelo japonés. En efecto, era inconcebible que un proceso productivo, del cual el personal operativo tenia que garantizar la calidad, estuviera dirigido desde el exterior; el poder de decisión debía estar donde realmente se precisaba, es decir en la misma acción.

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 3. -    CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO (SPC).



3.1. - INTRODUCCIÓN.



En esta nueva filosofía de Calidad Total, es determinante la preeminencia del proceso respecto al producto; entendiendo como proceso la organización de personas, medios y materiales necesaria para producir un resultado especifico, es decir, una secuencia repetitiva de operaciones con un input medible que, transformado, produce valor añadido y un output también cuantificable.

El sistema de control típicamente empleado en muchas compañías occidentales, que podemos designar como “detección”, se basa primordialmente en algún tipo de inspección   después del hecho   para separar el producto aceptable del que no lo es. La información sobre el producto no aceptable sirve de base para ajustar el proceso (o sistema).

En los procesos de fabricación este método de control generalmente está encomendado al departamento de Control de Calidad

El inconveniente de asociado con el sistema de “detección” es que necesitamos producir algún producto inaceptable antes de que podamos determinar como ajustar el proceso. Evidentemente esto despilfarra recursos: cuesta tanto fabricar un producto aceptable como uno inaceptable, pero el producto inaceptable debe ser retocado (más coste) o enviado a chatarra.

La situación ideal debería ser capaz de maniobrar (y si es necesario ajustar) el proceso en un periodo de “tiempo real” base para minimizar la posibilidad de producir productos inaceptables. Este sistema es lo que llamamos “prevención”.

En algunas situaciones puede que sea necesario tener una situación final de inspección. Pero la diferencia clave radica en el periodo de medición (medidas selectivas en el momento en que el producto es fabricado) del producto en sí mismo o del proceso.

En base a estas mediciones en “tiempo real”, el proceso puede ser conducido o ajustado según convenga.

Las técnicas estadísticas están entre las mejores herramientas para evaluar estas mediciones selectivas, proporcionando información evaluada lógica y sistemáticamente.

Es fundamental entender que la función del Control Estadístico de Calidad no es separar buenos y malos productos; más bien es un control de proceso (o de sistema) para el supuesto de inmediata evaluación, interpretación y toma de decisiones apropiada en el proceso.


3.2. - PRINCIPIOS DEL SPC.



Cualquier proceso de transformación se caracteriza por unas condiciones que, en cada ciclo nunca se repetirán de forma idéntica, porque la realidad es dinámica y nada es inmóvil en el espacio y el tiempo, e, igualmente, nada existe sin influenciar y ser influenciado a su vez.

Las causas de variación de un proceso pueden ser de dos tipos:

- Causas especiales (o asignables): aquellas cuyo efecto es notable, traduciéndose en derivas o saltos bruscos. Generalmente, son poco numerosas y a cada efecto se le puede asignar una causa. Un ejemplo de este tipo de causa sería el cambio en el modo operatorio, la llegada de un operario no formado a un puesto de trabajo que requiere un “saber hacer” especifico, ….

- Causas comunes (o aleatorias): aquellas que producen variaciones erráticas de débil amplitud y que tienen un efecto poco notable en el proceso. Este tipo de causas es numeroso y son independientes las unas de las otras. Sus efectos se podrían comparar con un símil al característico “ruido de fondo”.

El principio del SPC se basa en que un proceso que sólo está sometido a causas de variación aleatorias, varía según una ley estadística conocida. Estas variaciones están comprendidas dentro de los límites de una determinada distribución que, generalmente, tiende a centrarse sobre el valor nominal, siguiendo una distribución normal (campana de Gauss).

Al poder determinar globalmente esta variación y en la ausencia de causas asignables, ésta es estable en el tiempo, dando al proceso un carácter de previsibilidad, es decir, está bajo control.

Un proceso tendrá, pues, una aptitud par proporcionar resultados precisos y fiables siguiendo una ley normal, que se define como capacidad.

El objetivo de la gestión del proceso será, entonces, detectar la aparición de causas asignables y proporcionar un “feed back” inmediato para lanzar, lo antes posible, acciones de corrección que eliminen la citada causa.

El control de proceso se aplica generalmente a dos situaciones:

- El producto tiene características que son medibles y que denominaremos “variables”.

- El producto tiene características contadas, clasificadas solamente por concepto de aprobación/rechazo, bueno/malo, pasa/no pasa, etc. y que se denominan “atributos”.

Los gráficos de control de proceso indican lo bien que está funcionando el proceso. Cuando el proceso no funciona bien, las causas pueden ser varias: un operario inexperto, cambios en las materias primas, defectos en una máquina, etc.

Se dice que un proceso funciona bajo control estadístico cuando la única fuente de variación son las causas comunes.

Para someter el proceso a control estadístico mediante la detección y eliminación de las causas especiales de variación, se emplean los gráficos de control.

Una vez conseguido esto, el comportamiento del proceso será previsible y las actuaciones de la dirección deben tener por objetivo el mejorar el comportamiento del proceso, reduciendo la variación provocada por causas comunes.

3.3. - ETAPAS DE MEJORA DEL PROCESO.



1. -    Recogida de datos y graficación.



2. -    Control.



- Cálculo de los límites de control.
- Identificación de causas especiales.
- Adopción de medidas correctivas.


3. -    Perfeccionamiento.



- Evaluación de la capacidad.
- Cantidad de variaciones de causa común.
- Adopción de medidas correctivas.


4. -    AUTOCONTROL.



4.1. - INTRODUCCIÓN.



Hasta ahora, el Control de Calidad basado, esencialmente, en la toma de muestras, inspección de las piezas y control de procesos, era realizado por verificadores normalmente ajenos a la sección de fabricación.

La filosofía del autocontrol avanza un poco más en el sistema de calidad y consiste en hacer que cada uno en su puesto de trabajo sea responsable de la calidad del producto o servicio que suministra. Pretende devolver al operario y al encargado su responsabilidad sobre la calidad del producto.

Evidentemente, este es el método más apropiado y rápido para obtener un “feed-back” inmediato, pues la toma de información se produce en la propia fuente.

En este caso bastará con un mínimo de inspección externa o “supercontrol” para garantizar el nivel de calidad exigido.

Para ello, será preciso preparar las pautas de control que deben aplicar los operarios, definir las instrucciones concretas de c6mo deben hacerse los controles y dotarles de los instrumentos de medida necesarios.

Hay que evitar dos tipos de errores:

Que el trabajador haga juicios de compromiso y acepte productos que deberían rechazarse.

Que el trabajador cometa errores de inspección no intencionados.

Esta subjetividad se puede evitar, en los casos en que sea necesario, con un sistema de inspección sucesiva, en el que los trabajadores inspeccionan los productos que pasan por ellos, desde operaciones previas, antes de procesarlos ellos mismos.

Alrededor de esta organización de autocontrol será indispensable establecer un sistema de información adecuado, para que el producto defectuoso que ha detectado un trabajador sea corregido o, si esto es imposible, retirado del flujo de producción.

El sistema japonés todavía es más drástico en este sentido y proporciona al operario la facultad de parar toda una cadena de producción en el caso de detectar un problema de calidad, para que una vez solucionado, se pueda reanudar la producción.

El operario deberá suministrar una información diaria, en forma de tablas o gráficos, para su análisis correspondiente.

La aplicación del autocontrol, a la vez que puede representar una gran economía de horas de inspección, revaloriza al operario, al hacerlo más responsable de su trabajo.

4.2. - MÉTODOS PARA DETENER LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN.


Cada trabajador tiene la facultad y la responsabilidad de detener la línea si no todas las operaciones se realizan o pueden realizarse de acuerdo con la ruta estándar de operaciones. Al detenerse la línea, los supervisores y los ingenieros deban investigar el problema y llevar a cabo mejoras de las actividades a fin de reducir el tiempo de operaciones. Estas actividades pueden incluir eliminación de actividades inútiles, reducción de las distancias de desplazamiento, etc.

Cuando la línea se detiene debido a unidades defectuosas o a revisión de la ruta estándar de operaciones, la responsabilidad del supervisor es doble. En primer lugar, debe enseñar a los operarios a detener la línea al sobrevenir algún defecto, de modo que sólo se entreguen unidades válidas. En segundo lugar, debe descubrir y corregir la causa de los defectos que han parado la línea. En el caso de piezas defectuosas entregadas por el proceso anterior, por ejemplo, debe devolver las piezas, investigar la causa del problema y, si fuera necesario, establecer cambios para prevenir una nueva aparición de los defectos.

Existen en general dos maneras de detener la línea al suceder alguna anormalidad: mediante actuación humana o por medio de mecanismos automáticos.

Los métodos de control de calidad basados únicamente en el criterio humano pueden fallar por causa de la resistencia de los trabajadores a bajar la producción y llamar la atención sobre sí mismos al detener la línea. Para parar la línea automáticamente se ha instalado una serie de mecanismos por si el trabajador fracasa al completar su operación asignada en el tiempo previsto.

4.3. - SISTEMAS A PRUEBA DE FALLOS: “POKA-YOKE”.



4.3.1. - Definición de “Poka-Yoke”.



Los sistemas a prueba de fallos (”Poka-Yoke” en japonés, también llamados sistemas antierror, sistemas a prueba de tontos, desequivocadores, …) son dispositivos destinados a evitar la aparición de defectos provocados por olvidos, incidentes, errores o anomalías en las operaciones de fabricación. Son similares en su modo de actuar a las comprobaciones mecánicas, pero a diferencia de ellas, se utilizan para eliminar defectos que pueden ocurrir por descuido del operario, y no por falta de tiempo durante el ciclo para parar la línea.

Un sistema prueba de fallos es, a menudo, de concepción sencilla, y consta de un instrumento detector, un dispositivo limitador y un mecanismo de señal. El instrumento detector es sensible a las anormalidades o desviaciones de la pieza en el proceso, el dispositivo limitador detiene la línea y el mecanismo de señal hace sonar un zumbador o enciende una bombilla para atraer la atención de los operarios.

Generalmente, los aparatos detectores se clasifican en las tres categorías siguientes y vienen determinados por el tipo de método a prueba de fallos que se utilice.

1. -    Método de contacto.

El mecanismo consta de manecillas o células fotoeléctricas que se utilizan para detectar diferencias en el tamaño o en la forma del producto y comprueban la presencia o no de tipos específicos de defectos. Los mecanismos que distinguen un color de otro forman, asimismo, parte del método de contacto aunque en ellos el “contacto” se realice mediante luz reflejada en vez de con manecillas o células fotoeléctricas. Este método se utiliza principalmente para comprobaciones de la presencia de un rasgo particular o para asegurarse de que determinado paso se ha ejecutado correctamente.
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 2. -    Método global.

El mecanismo consta de varias células fotoeléctricas frente a cada recipiente de piezas, de modo que la manipulación del operario interrumpe el rayo luminoso al remover una pieza o la hoja de instrucciones de un recipiente. También puede utilizar un contador para prevenir los fallos.  Este método se utiliza para asegurar que todos los elementos de una operación se han completado con éxito. Por ejemplo, para asegurar que los trabajadores pongan todas las piezas requeridas y una hoja de instrucciones dentro de una caja para la expedición, o en una sección de soldadura por puntos, un contador registra el número de soldaduras y suena un timbre si hay discrepancia entre el número contado y el requerido.

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3. -    Método de acción de fase.

Se denomina así porque, a diferencia de los restantes, requiere que el trabajador lleve a cabo una fase o etapa que no forma parte de las operaciones del producto. Esta fase o etapa puede consistir en una tarjeta especialmente diseñada de tal forma que al insertarla en un buzón, un sensor la detecta, enciende una luz roja en la caja de los accesorios apropiados y abre la caja, para que el operario tome, entonces, los accesorios de la caja y los coloque en el lugar apropiado.

Los “Poka Yoke” se definen según el proceso y se engloban en dos familias:

- “Poka Yoke” de operación: garantizan la buena ejecución de una parte de la operación, o de la operación elemental.
- “Poka Yoke” de proceso: garantizan el buen desarrollo del proceso de producción, el respeto del flujo, la buena cronología de las operaciones, …

El “Poka-Yoke” alcanza una inspección del 100% a través de control mecánico o físico.

4.3.2. - Objetivos de un “Poka-Yoke”.



Los principales objetivos de un “Poka Yoke” son:

- Conseguir el CERO DEFECTOS, obligándose a hacerlo bien a la primera.
- Dar autonomía al operario, evitándole una atención sostenida y fatigosa.
- Evitar el deterioro de los medios de producción.

4.3.3. - Tipos de acción de los “Poka-Yoke”.



Una vez que el “Poka Yoke” detecta un incidente o anomalía, ejerce una acción inmediata sobre el flujo de producción de tres maneras posibles:

1. -    Por paro de producción (también llamado “Poka Yoke” de control): bloquea el flujo de producción, o el modo operativo en curso, sobre todo si la parada puede realizarse antes de fabricar el primer producto defectuoso. En tal caso, no se produce ningún defecto, lo que permite garantizar el CERO DEFECTOS sin condición. Este es el mecanismo de corrección más fuerte, porque para el proceso hasta que la condición defectuosa haya sido corregida o incluso antes de que se haya producido el defecto.

2. -    Por aviso: cuando el “Poka Yoke” se activa, suena un timbre o se enciende una luz o panel luminoso que alerta al operario, aunque permite continuar el proceso defectuoso si los trabajadores no responden ante el aviso.

3. -    Por derivación de la producción con alerta: realiza la clasificación de la fabricación, derivando del flujo principal los productos defectuosos, desencadenando una alerta (sonora, visual, …). Es, por tanto, indispensable diferenciar de la serie los elementos desviados. Aunque menos riguroso que los anteriores, este “Poka-Yoke” garantiza la entrega al cliente inmediato con CERO DEFECTOS, exclusivamente partiendo del flujo principal.

4.3.4. - Ventajas de los “Poka-Yoke”.



Las ventajas que presentan los “Poka Yoke” son numerosas:

- Dan al proveedor la certidumbre de entregar a su cliente productos con CERO DEFECTOS.
- Liberan al operario, que no es infalible, de una vigilancia fatigosa y sostenida.
- Constituyen un útil de dominio de los imprevistos porque:

Permiten la economía, minimizando los pedidos (material, mano de obra y tiempo máquina).

Limitan la importancia de la clasificación en caso de anomalía.

Favorecen el trabajo en flujo tenso, porque obligan a responder rápidamente tras el imprevisto detectado.


4.3.5. - Instalación de los “Poka Yoke”.



Los “Poka Yoke” pueden instalarse en todos los medios del proceso de fabricación:

- En los puestos de trabajo.
- En las instalaciones automáticas de producción.
- A la entrada o a la salida de las máquinas.
- En los porta útiles, en los acoplamientos de los útiles, en los propios útiles.
- En los medios de manutención (transportadores, contenedores, … ).
- En los medios de control.

Esta instalación ha de hacerse de la forma más generalizada posible, pero podemos destacar las siguientes circunstancias:

- Cuando en un puesto de trabajo existe riesgo de defecto inherente a un olvido o a un error, se instala un “Poka Yoke” que detiene al operario en su trabajo.

Ejemplo: en una línea de montaje de vehículos, “Poka Yoke” de llenado de carburante; si el operario no echa combustible al vehículo se para la cadena antes de que pase al puesto siguiente.

- Cuando un imprevisto es repetitivo (piezas olvidadas o mal posicionadas en la operación) y se quiere detectarlo, en vez de confiar esta misión a la vigilancia humana, se instala un “Poka Yoke”.

- Cuando un operario debe verificar la presencia o la conformidad de las piezas en el inicio de la operación se instala un “Poka Yoke” que detecta las carencias del proceso.

- Cuando en cl proceso, las operaciones realizadas anteriormente van a quedar ocultas, se instala un “Poka Yoke ” que verificará que este trabajo anterior ha sido realizado.

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 4.4. - CONTROLES VISUALES.



Al implementar el autocontrol, varios controles visuales recogen en pantallas el estado de la línea y el flujo de la producción. Los principales sistemas a prueba de fallos utilizan una luz o algún otro tipo de señal para indicar la anormalidad en la marcha de la producción. Otros controles visuales comprenden el Andon y sus luces de aviso, las hojas de operaciones estándar, las fichas Kanban, los paneles de pantalla digital y las placas de almacén y existencias.

4.4.1. - Sistema ANDON.



Cada línea de montaje y de mecanización está equipada con un cuadro de luces y un tablero ANDON (semáforo en japonés). El cuadro de luces se utiliza para avisar a un supervisor, operario de mantenimiento o trabajador en general. Posee usualmente varias luces de diferentes colores, cada una de las cuales significa que se requiere un tipo diferente de asistencia. En las principales líneas, las luces de aviso están suspendidas del techo o colocadas en alto para que los supervisores y los operarios de mantenimiento puedan verlas con facilidad e, inmediatamente, se dirijan al puesto de trabajo a investigar el problema para tomar la acción correctora necesaria.

En muchos casos, el ANDON tiene luces de diferentes colores para indicar la condición de la línea. El tablero tiene, generalmente, cinco colores con los siguientes significados:

- Rojo     Avería en la máquina.
- Blanco     Final de una serie de producción: se ha producido la cantidad requerida.
- Verde     No se trabaja por falta de materiales.
- Azul     Unidad defectuosa.
- Amarillo     Se requiere preparación (incluyendo cambio de herramientas, etc.).

Todos los tipos de ANDON se apagan al llegar un supervisor o persona de mantenimiento a la posición de trabajo responsable del retraso.

4.4.2. - Fichas KANBAN.



Una operación estándar consta de un ciclo de fabricación, una ruta estándar de operaciones que incluye asignaciones para comprobaciones de calidad y seguridad y una cantidad estándar de trabajo en curso.

El conjunto de estos tres elementos se incluye en una hoja estándar de operaciones, que se coloca en la pared, en la línea, donde cada operario pueda verla fácilmente. Cuando un trabajador no puede ejecutar sus operaciones estándar en cl ciclo de fabricación, debe detener la línea y solicitar ayuda para resolver el problema. La hoja estándar de operaciones coopera, en definitiva, con otros tipos de controles visuales en el logro de estandarizar las operaciones, eliminar los despilfarros y evitar los defectos.

De modo similar, las fichas Kanban sirven como control visual de las anormalidades de la producción. Además de este papel de control, las fichas Kanban cumplen también otras funciones de control visual. Comprobando el número de órdenes Kanban de producción, el supervisor puede decir qué productos se encuentran en curso y determinar si serán necesarias o no horas extraordinarias de trabajo.

4.4.3. - Placas indicadoras de almacén y existencias.



Cada unidad de almacenaje tiene asignada una dirección que se muestra tanto por una placa sobre su ubicación, como en el Kanban. En consecuencia, los operarios encargadas del transporte pueden entregar siempre las piezas en el lugar adecuado, comparando la dirección del Kanban con la de la placa de almacén. Hay, además de esta, otra placa que indica la cantidad estándar de existencias y ayuda así al control de inventarios.

4.4.4. - Paneles con pantalla digital.


La marcha de la producción se contempla también en paneles con pantalla digital que indican tanto el objetivo diario de producción como el número de unidades producidas. Observando estos paneles, todos pueden saber en las líneas si la producción va demasiado lenta para alcanzar el objetivo diario y pueden cooperar con su trabajo a conseguir el cumplimiento del programa. Al igual que las luces de aviso y el ANDON, los paneles con pantalla digital sirven para alertar a los supervisores sobre problemas y retrasos en los diversos puntos de la línea.

Aunque los sistemas de control visual son efectivos para conseguir el autocontrol, funcionan sólo, como los restantes métodos de control de calidad, detectando las anomalías. Las acciones para corregir los defectos o anomalías continúan en manos de los supervisores y sus trabajadores, que deben siempre seguir una secuencia prescrita de pasos:

- Detección de anomalías.
- Investigación de causas.
- Mejora del trabajo mediante los Círculos de Calidad.
- Estandarización de operaciones.

Últimamente, sin embargo, el objetivo del autocontrol debe ser conseguir el sistema de producción en que incluso las acciones correctivas de los defectos se tomen automáticamente.





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