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Calidad total Reingeniería y Normas ISO parte 2 - Monografía



 
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La Gerencia del Proceso



Anillo Gerencial



La gerencia del proceso enfatiza el mejoramiento y la innovación de los procesos,  productos y  servicios y proporciona una capacidad sistemática para identificar, analizar, mejorar e innovar los procesos.
La solución de los problemas puede ser más  fácil de lo que se piensa.

Siete Herramientas Básicas Para El Mejoramiento Del Proceso



Cuando las personas analizan un proceso con el interés de mejorarlo y se cuestionan el por qué se está efectuando de esa forma, inevitablemente encontrarán las soluciones para mejorarlo. Es importante utilizar un  método sistemático con la utilización de algunas herramientas básicas.
Las siete herramientas básicas que se utilizan para la solución de problemas, son:

1.  Flujogramas



Un Flujograma define al proceso tal cual es. Usualmente, las personas tratan de solucionar un problema sin contar primero con una imagen clara sobre cómo trabaja el proceso regularmente. Los Flujogramas proporcionan una oportunidad para identificar lo que es el proceso y lo que debería ser.

2.  Diagrama De Pareto.



Un Diagrama de Pareto consiste en un diagrama de barra que categoríza los ítems que necesitan mejoramiento y los organiza en orden de frecuencia decreciente. Cada barra representa una categoría y el eje vertical muestra la frecuencia de ocurrencia. La frecuencia total de cada ítem se muestra por medio la altura de su barra y la severidad de un problema se vuelve rápidamente operante.

3.  Diagrama De Causa-Efecto (Diagramas De Ishikawa).


-     Los Diagramas de Causa ofrecen un método organizado para generar y clasificar ideas acerca de las causas variación dentro de un proceso. Esto puede ser muy útil para identificar, eventualmente, las causas más probables de los problemas.

Para tomar acción basada en la información proveniente de un Diagrama de Causa-Efecto, se requiere lo siguiente:

- Ordene las ideas de acuerdo al orden de probabilidad de las causas o primero recolecte los datos para establecer las causas más probables.
- Desarrolle los ítems de acción; investigue las posibles causas de la     siguiente forma:
- Recolecte los datos
- Use  otras herramientas para interpretar los datos.
- Establezca los planes de acción.

4.    Histogramas.


Los Histograma muestran la distribución de un dato a través de gráficos de barras verticales.

Es importante recordar que los Histogramas sólo suministran información histórica. Pueden ilustrar lo que ha ocurrido en el pasado pero no necesariamente proporcionan datos para predecir el futuro, a menos que el proceso sea estable.

5.  Gráficos De Corrida.



Los gráficos de corrida permiten observar una característica de un proceso mientras se preserva el orden del tiempo de los datos. Esto puede ayudar a detectar las tendencias de los datos, variaciones, ciclos u otros patrones a través de un período de tiempo.

Se podría asumir que los errores se cometían más probablemente en días particulares de la semana. Sin embargo, analizar los datos no presentan ninguna relación en este aspecto. Por lo tanto, la gerencia debe considerar las etapas en el ciclo mensual de la facturación para determinar qué causaría un más elevado de errores durante la segunda semana. Si las facturas deben ser enviadas el 10 de cada mes, probablemente un aumento de la cuota de trabajo conduce a un incremento de errores.

6.  Gráficos De Control



Un Gráfico de Control es, simplemente, un Gráfico de Corrida con un Límite de Control Superior (UCL)y un Límite de Control Inferior (LCL) estadísticamente determinados. Los beneficios que proporcionan son los siguientes:

- Indican lo que es capaz de realizar un proceso;
- Muestran la variación del proceso; y
- Ayudan a diferenciar las causas comunes de las especiales.

7.  Diagramas De Dispersión



Un Diagrama de Dispersión ofrece una imagen de las relaciones entre dos variables. Esto puede ayudar a demostrar la fuerza de la relación entre dos variables. Sin embargo, no es posible probar que existe una relación causal entre ellas y la cual sólo puede ser determinada a través del conocimiento sobre la materia en cuestión.

Diagrama de Pareto.




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Diagrama De Causa-Efecto (Diagramas De Ishikawa).



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Histogramas



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Gráfica de Corrida



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Gráfica de Control



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Diagramas De Dispersión


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CAPITULO II


REINGENIERIA



Concepto.


Es analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en el negocio. Diseñada para controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional de la calidad. Se aplica a todas las industrias, desde la agricultura hasta la fabricación de productos de tecnología avanzada, y a las institucionales desde las hospitalarias hasta las gubernamentales.
Las normas de ingeniería se aplican a los procesos de reingeniería. Se realizan por fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de las alternativas de diseño, selección e implementación.

Base del éxito en la reingeniería.



Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a un término eficaz:
1.    Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
2.    Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.
3.    Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
4.    Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5.    Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6.    Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7.    Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.


Una metodología que funciona.



Las primeras tentativas en el campo de la reingeniería, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carecían de metodología sistemática.
En la reingeniería su mejor aplicación se plantea en términos de un proceso de negocios permanente utilizado con la frecuencia necesaria, y que se convertirá en un proyecto propiamente dicho cada vez que se propongo un cambio importante.

- Determinar metas y una nueva posición en el mercado.


Lo primero es realizar un análisis de mercado con una evaluación realista de la posición que ocupa la compañía.
¿Qué hacer para ascender?, ¿Qué pasará dentro de cinco o nueve años?. Una vez formulado un juicio comercial racional, se puede establecer las metas corporativas.

- Establecer un nuevo ambiente empresarial.



Este ambiente se forma al examinar los supuestos conscientes e inconscientes que constituyen los paradigmas de la compañía y cuestionar los supuestos que no son válidos. El mas importante de estos es la actitud hacia el cambio y el interés de la compañía para cambiar cuando existe una razón de negocios para hacerlo.

- Elaborar el diagrama del negocio actual.



Los diagramas de la actividad de negocios describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocios. Primero esquematizan como planos generales que muestran los procesos principales de negocios sin estirar en detalles y con unas pocas anotaciones relacionadas con la información cuantitativa.

- Rediseño.



El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un modelo, reduciéndose las conjeturas al máximo. El primer modelo puede ser un intento real para diseñar el proceso final o una simulación en la que se combinen todas las actividades similares.

- Construir los cimientos.


Los nuevos procesos necesitarán mas que un organigrama y un diagrama de flujos de trabajos nuevos. Expertos en capacitación, personal, tecnología de información, marketing, contabilidad y finanzas, examinaran el diseño del nuevo negocio para determinar las nuevas necesidades de apoyo para estas áreas. En general, estos ejemplos de apoyo se ponen en servicio después de que el proceso de negocio ha entrado en operación y pocas veces se coordinan entre si.

- Implementar y operar.



La implementación de una operación de negocios reorganizada o reestructurada es difícil, y si existe la mas mínima sospecha de que la reducción del personal de planta y de la administración formaran parte de la labor, ésta se convertirá en una pesadilla, constituyéndose, indudablemente, en el mas grande desafío que pueda enfrentar un gerente.


- En nuevo ambiente.



La construcción final, pero quizá la mas importante que se ha de lograr a través de la metodología presentada, es la introducción de un nuevo ambiente empresarial, el cambio a un nuevo paradigma.

Las presiones en los negocios.



Las presiones para cambiar, parecen afectar a todos los negocios con un impacto acumulativo, una pequeña parte de la presión que proviene de cada uno de los muchos factores de cambio puede concluir en un efecto significativo total. Cuando las presiones se dan en una misma dirección de una manera consistente, producen un cambio permanente en la forma como se hacen los negocios.

- Competencia global.



Se considera el factor mas importante de clima empresarial, y esta influida por cinco factores:

a)    Habilidad de nuevas compañías para entrar en el mercado.
b)    Habilidad de proveedores para ejercer una presión sobre los costos de los competidores en el mercado.
c)    Habilidad de los clientes para influir en los competidores.
d)    Habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
e)    Las actividades competitivas de las compañías rivales.

- El mercado.


La variación en el mercado están dirigidas por otras fuentes que influyen cambios en los hábitos de compras de los clientes, en los ciclos de vida, en la administración de inventarios, y aumento en las exigencias de calidad. Estos cambios exigen un aumento en la calidad de la administración y una respuesta mas rápida al cambio. Desafortunadamente,  el efecto total ha sido una reducción en el desempeño corporativo de muchas industrias.

- El sector público.



Los cambios de muchas instituciones gubernamentales y públicas, han contribuido también a las presiones en los negocios. La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos. La política monetaria en los negocios, sobre el impacto sobre los negocios es menos conocido.

- Tecnología.


Es el factor de cambio mas importante. Todo el mundo sabe que índice de cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos años, la corrientes de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias. No obstante, las variaciones que las empresas pueden tener como reacción al cambio técnico van mas allá de los diseños de nuevos productos. Buena parte de la influencia que la tecnología ejerce cae sobre la ruta que siguen los negocios.

- El cambio.



El aumento de la competencia y la disminución de las utilidades son efectos totales de un clima empresarial rápidamente cambiante. Las altas tasas de cambio producen nuevas oportunidades para entrar al mercado, con el posterior aumento de la competencia, lo cual puede limitar el desempeño del comercio en general y dejar menores márgenes. Sin embargo, el cambio no es del todo malo, brinda nuevas oportunidades y motiva el desarrollo de nuevas y mejores prácticas administrativas.

POSICIONAMIENTO.



Para mejorar los negocios se han utilizado muchos métodos. Mejorar implica cambiar (claro que lo contrario no siempre resulta cierto); por tal razón, en los últimos años se han llamado proyectos de cambio a los esfuerzos en este sentido, la metodología de cambio, como es el caso de la reingeniería, a los sistemas de información también pueden considerarse de cambio, cuando modifican los negocios. Se utilizan en esfuerzos especiales llamados proyectos.
El esfuerzo de cambio contiene otras actividades que se hallan incluidas en la metodología, en la mayoría de las ocasiones, estas actividades se consideran prácticas comunes de negocios agrupadas en la gerencia de proyecto. En un principio, la reingeniería estuvo dirigida por métodos generales de proyecto.
En tal sentido, resulta importante en la gerencia de cambio desarrollar un amplio marco de referencia para todas las formas de procesos de reingeniería, procesos que son en si mismos actividades bien definidas y enfocadas de manera minuciosa.


Administrar el cambio & posicionamiento.



La reingeniería dinámica en los negocios emplea un enfoque de administración del cambio que se denomina posicionamiento, la reingeniería incluye todos los aspectos del cambio corporativo.

1.    Posicionamiento: el marco de referencia de todo el cambio corporativo.
2.    Métodos tradicionales de administración de proyectos
3.    Reingeniería: la metodología del cambio.

El posicionamiento de este modelo representa la creación y utilización de una serie de técnicas, modelos y conceptos que forman la base para apoyar el cambio. Su posicionamiento en el mercado y su actitud para cambiar con rapidez ante las oportunidades, las presiones del mercado o la regulación.

Los objetivos del posicionamiento van mas allá de los que comúnmente se asocian con las tecnologías de cambio y son:

1.    Controlar el cambio de manera sistemática.
2.    Facilitar el cambio en la medida de lo posible.
3.    Eliminar las amenazas asociadas con el cambio.
4.    Realizar el cambio con una serie de mejoras increméntales.
5.    Agrupar los incrementos del cambio en proyectos de tamaño manejable.
6.    Organizar a nivel corporativo, departamental, estratégico y operativo, los datos relacionados con el cambio.
7.    Recopilar datos de investigaciones de mercado, búsqueda de tecnología y observaciones del personal.
8.    Combinar los programas de calidad a través de las líneas organizacionales
9.    Brindar en forma individual el ambiente, la metodología y la reingeniería a los proyectos de cambio.

El posicionamiento es una reorientación básica en la actitud de la compañía hacia el cambio. Este cambio, y no la reingeniería, implementa el paradigma cambiante analizado. La reingeniería por si misma no altera las actitudes prevalecientes hacia el cambio ni las capacidades para iniciarlo, puesto que estas modificaciones se hallan por fuerza del alcance del proceso de reingeniería.
El posicionamiento rodea a la reingeniería; determina elementos visuales en la estrategia de mercado y posiciona el negocio al cual va a aplicar tal metodología, el impulsa una nueva actitud hacia el cambio se transforman muchos tipos de cambios empresariales en un conjunto de herramientas.

Aplicación del proceso de reingeniería a la operación.



En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios existen nueve etapas. Las etapas controlan la actividad a través del proyecto. A continuación las etapas:

1.    Identificar los proyectos posibles.
2.    Conducir el análisis inicial del impacto.
3.    Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.
4.    Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.
5.    Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajos.
6.    Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficio de cada alternativa.
7.    Seleccionar la mejor alternativa.
8.    Implementar la alternativa seleccionada.
9.    Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento.

Estas nueve etapas se presentan en cuatro partes:

a)    Visión original del objetivo de la etapa.
b)    Los elementos gestados en la etapa.
c)    Las tareas principales que deben realizarse.
d)    Análisis de los factores que debes considerarse.


Etapa 1.



Identificar los proyectos posibles.


El jefe de equipo debe tener bajo su responsabilidad identificar y determinar las mejoras potenciales que puedan originar proyectos de reingeniería. El jefe del cambio buscará apoyo y sugerencias de los altos ejecutivos de la empresa e incluso de la junta directiva.

a)    Identificar proyectos que involucren a toda la empresa.



Para la identificación de estos proyectos existen varias fuentes: instrucciones de la alta dirección; los planes corporativos estratégicos, es otra fuente. Las compañías exitosas tratan de comprender su mercado y planear actividades, los planes pueden ser formales e informales. El equipo de posicionamiento debe tener acceso a esta información, los directivos de mayor experiencia deben estar dispuestos a analizar estrategias y tácticas con el grupo.


b)    Identificar los proyectos en el proceso.



Los proyectos que se emprenden para mejorar los procesos individuales son los mas aptos para la aplicación de reingeniería.

c)    Determinar los objetivos del proyecto.


Los objetivos de un proyecto de cambio varían según la fuerza que oriente ese cambio. Para determinar objetivos es necesario un marco de referencia a partir de las condiciones del esfuerzo.
En la definición inicial del proyecto deben anticipar los gerentes relacionados al mismo; será importante la precisión en la información básica.
Un análisis en los modelos de la guía básica (diagramas de actividad de negocios, diagramas de relación, inventarios del sistema, diagramas de interface del sistema y otros recursos), brindará una estimación inicial confiable con los datos actualizados.
Aprobados los objetivos y los cálculos iniciales del impacto, el esfuerzo estará listo para continuar.
Finalmente, el producto entregado en esta etapa es la evaluación inicial de las actividades para proyectos de reingeniería, con sus requerimientos específicos acorde ala naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso.

Etapa 2.



Conducir el análisis inicial del impacto.


Todo proyecto que apruebe la primera etapa será considerado como potencial de aceptación. Estos proyectos serán revisados y comparados con modelos de la actual guía básica de posicionamiento, para determinar su potencial sobre la operación y la compañía.
La revisión y el análisis arrojado deberán primeramente identificar los departamentos inmersos en el esfuerzo. la revisión que se hará en cada departamento implicado, hará hincapié en los planes, políticas y procedimientos, esto nos dará una idea inicial de la magnitud del esfuerzo. A mayor proporción de políticas y procedimientos afectados, mas profundo será el impacto del proyecto.
La revisión en esta etapa será superficial, siendo la meta primaria erradicar los esfuerzos que tengan posibles costos e impactos elevados, pero con escasos beneficios.
En resumen en la etapa 2, se realizará un análisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organización de cada departamento, sobre todos los procesos de la operación de negocios, sobre la regla de negocios, sobre el apoyo de los servicios de información y sobre el personal; determinando mediante los procedimientos anteriormente descritos cuales proyectos pueden pasar a la siguiente etapa.

Etapa 3.



Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.



La selección de los proyectos de reingeniería se basa en los beneficios, pero estos no deben determinarse solamente por recuperación o eliminación de costos y potencial de ventas. Existen beneficios que no pueden cuantificarse, por ejemplo una mayor interacción en la relación con los clientes; pero el análisis del impacto inicial ayudará a cuantificar algunos factores: las estimaciones sobre los costos serán más exactas y podrá pronosticar inicialmente los elementos que se dinamizarán durante el proceso y el trabajo.
El alcance de este proyecto de reingeniería es el límite del proceso al que se va a aplicar.
En esta etapa 3, deberá entregarse una lista de proyectos seleccionados a partir de los resultados de la etapa 2, los cuales se programan y ejecutan. Al final de esta etapa el alcance de cada uno de los proyectos estará definido.

Etapa 4.



Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.



El trabajo técnico de reingeniería comienza con esta etapa. Las 3 primeras etapas están dirigidas a conseguir el área del negocio, definiendo también el alcance o magnitud del proyecto.
En la etapa 4, deberá determinarse donde se halla el problema y sus síntomas; también se implementarán proyectos para mejorar el proceso, los cuales comienzan identificando la oportunidad.
El elemento básico de la etapa 4 será el análisis detallado de los procesos a aplicar en la reingeniería. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle, depura los datos para que las áreas problemas y las relaciones entre estas sean detalladas. El análisis de los diagramas relacionados y otras informaciones adicionales ayudará a la compresión total de las operaciones y su funcionamiento; lo que dará la base para la creación de nuevos diseños.

Etapa 5.



Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo.



Esta etapa parte de los experimentos de la etapa anterior, utilizando los resultados para crear procesos y diseños de operación, y para simular la nueva operación.
Los equipos de cambio serán los responsables de crear los nuevos diseños del proceso, para esto se requieren varias acciones: se revisa el flujo de trabajo de cada uno de los departamentos involucrados. Este nuevo flujo de trabajo se optimiza para el desempeño.
La etapa 5 producirá uno o varios escenarios de simulación que representan los nuevos diseños del proceso. Estos diseños incluyen:

- El rediseño de los procesos apropiados.
- El rediseño de las funciones de negocios, tareas de trabajo, flujos de trabajo y descripciones de la posición.
- El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.
- El rediseño de flujo de trabajo de las operaciones del departamento.
- La creación de nuevas reglas y políticas.

Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo.

Etapa 6.



Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa.



Llegado a esta etapa se habrán desarrollado uno o mas escenarios de simulación de la nueva operación, previa aplicación de mediciones estándares que ayuden a la determinación del nivel de mejoramiento que se puede esperar. Antes de alguna recomendación deberán medirse los costos y los beneficios.

Identificar el impacto de un cambio.



De acuerdo al entendimiento que el equipo de cambio tiene acerca de los resultados del proyecto de reingeniería podrá definir con mas exactitud costos y beneficios.

Determinar los costos probables del nuevo diseño.



Para determinar estos costos deberá tomarse en cuenta, además de los costos usuales:

- Salarios, gastos generales de mano de obra.
- Costos de los sistemas de computación y comunicación.
- Adaptación o reposición del equipo de producción.
- Adaptación de tecnología auxiliar.
- Cambios en la planta física.
- Traslados del personal y su equipo.

El costo de implementación y el costo de proyecto de reingeniería; deberá añadirse a estos costos las interrupciones de negocios o de costos, así como el reentrenamiento del personal y costos de desplazamiento de los mismos fuera del recinto de trabajo. El análisis de los procesos, las funciones del negocio, las tareas y el flujo de trabajo por departamento que se modifiquen, deben revisarse para determinar lo que servirá para implementar el cambio, y servirá de base de medición de costos y como punto de partida para el planeamiento de la implementación.

Definir los beneficios esperados.



Todos los beneficios no son tangibles, existen los beneficios cuantificables (reducción de desecho o tiempo), y los beneficios intangibles (ayuda al cliente, mejoramiento de la credibilidad del producto), estos últimos causan impacto generalmente a largo plazo. en reingeniería es prioridad los aspectos intangibles para implementar un nuevo diseño operacional.
La etapa 6, se caracteriza por el análisis detallado de costos y beneficios, los cuales están asociados a la implementación y uso de cada escenario de simulación del a nueva operación.

Etapa 7.



Seleccionar la mejor alternativa.



La selección de la mejor alternativa dependerá del campo de acción del esfuerzo. Si el esfuerzo es de gran impacto, los funcionarios de mayor jerarquía serán los llamados a seleccionar la mejor alternativa. El cambio orientado por departamentos, en el mejoramiento de procesos y el cambio orientado hacia la solución de problemas, la decisión probablemente recaerá en el comité de coordinación o uno o dos vicepresidentes apropiados. Si el cambio es dirigido al interior de un departamento, el director del mismo se ocupará de la selección de alternativas.

El procedimiento de selección.



Cualquiera sea el cambio requerido, deberá implementarse a través de impactos apropiados y diseñando etapas metodológicas.
Según los cambios a efectuarse pueden variar los costos-beneficios, por lo que será necesario una revisión y análisis constante de los mismos.
El objetivo de la selección es encontrar la mejor alternativa, no solamente cambiar las cosas.
Tanto los gerentes como el personal involucrados en una selección deberán ser notificados de la decisión a la mayor brevedad posible. La notificación incluirá: programación del proyecto e información sobre cualquier cambio con respecto a la versión original del diseño seleccionado.

Etapa 8.


Implementar la alternativa seleccionada.



La revisión en la etapa anterior del costo-beneficio, determinará que actividades importantes serán necesarias para implementar la alternativa.


Crear el plan de emigración (Cambio físico).



La parte mas difícil de cualquier cambio, son las personas. Estas tendrán que trabajar con los equipos de cambio, primero para definir la vieja operación y después para rediseñarla.

Los componentes del plan de emigración.
El objetivo de este plan es brindar un control continuo sobre la implementación de la nueva operación de negocios. Este plan dirige entre otros:
Los cambios en la planta física.
El movimiento dentro de nuevos espacios.
La implementación de una nueva estructura organizacional.
La comprobación del nuevo proceso.
El cambio de las políticas y las reglas de negocio.


Implementar la nueva operación.



La primera regla de la implementación es estar listo para cambiar el plan de implementación. El dinamismo en los negocios los hace cambiar de manera constante y es preferible admitir un error y corregirlo, que tratar de hacerlo funcionar.
El cambio de un plan debe estar controlado y permitirse modificaciones solo cuando sean absolutamente necesarias. El éxito de una reingeniería dependerá mayormente de su capacidad de ajuste a las realidades de la implementación.
Al implementarse una nueva operación, el equipo de cambio deberá reorientarse desde la participación del producto hacia el mejoramiento continuo del proceso conceptual. Cuando se implementa un nuevo proceso el mejor consejo es probarlo, probarlo, probarlo y estar listo para suspenderlo, si amerita el caso.
La etapa 8 se basa en la emigración, apoyada por otros componentes: políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo. Además la importancia del nuevo proceso de negocios, que será operativo y aportará mayores beneficios a la compañía.

Etapa 9.


Actualizar la información.



El trabajo de implementación de la nueva operación debe estar acompañada de la documentación de apoyo y las demás informaciones básicas, que debe hacerse llegar para los departamentos correspondientes y los procesos conceptuales que están ubicados. Los modelos del proyecto y la información se convierten en la nueva guía básica y nada se desperdicia ni se pierde.
En los ambientes de reingeniería que cuentan con apoyo manual, se debe asignar personal suficiente a esta área. Serán necesarios la aplicación estricta y la modificación de los estándares junto con la autoridad para fortalecerlos. Por su característica manual, no es posible mantener toda la información y seguir los cambios en todas sus fases.
El sistema manual difiere del sistema automatizado pues este brindará a la compañía un mejor manejo en la versatilidad con respecto a documentación, cambios e información en general.
Sea manual o computarizado el apoyo del ambiente, los equipos de cambio son los indicados para actualizar los modelos y la información.
Cuesta mucho crear la documentación de un proyecto, sin embargo esa documentación que pasado algunos años es desechada, podría servir para ser nuevamente utilizada, lo que contribuiría a ahorrar tiempo y dinero. Esta reutilización sería posible, si los documentos se conservan ordenados y actualizados a medida que son utilizados en proyectos de cambio que mejoren la operación.
Esta etapa 9, se fundamenta en los modelos y datos de posicionamiento actualizados, preparados para el nuevo proyecto de reingeniería.

Fin del proyecto.



En los negocios es muy satisfactorio poder concluir un proyecto de reingeniería. Además que el negocio es mas competitivo, se alcanza, un gran sentido de participación y realización, con la sensación real de que todos saben mas acerca de la compañía.

CAPITULO III



NORMAS ISO 9000



MARCO REFERENCIAL


Antecedentes Normas ISO 9000


Para comprender, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia, lo que era relevante e importante en la época en que se gesto la norma, esta ha cambiado con la evolución de los mercados y las organizaciones, la norma se ha convertido en una costumbre que es defendida con legitimidad por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable relevancia en los problemas cotidianos de desempeño administrativo y mejoramiento en los tiempos modernos.  De igual forma para entender hay que retroceder aun hasta 1987 año en que la norma ISO 9000 fue introducida, su más temprano antecesor fue la norma de defensa industrial en uso durante la segunda Guerra Mundial, en su momento fue conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance Publications).  La norma fue introducida para resolver un problema de ese momento, asegurando que la normas documentadas e independientemente controladas eran de total aceptación.

Cuando el pensamiento de una organización es gobernado por ideas de especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimiento que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una forma de control para obtener el resultado esperado de la producción.  La respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus proveedores, naturalmente habían distintos puntos de vista con respecto a que los elementos eran necesarios en un sistema de calidad total la implementaron y la evaluación de los distintos sistemas implicaba mayores recursos.

En el Reino Unido, el nacimiento de esta industria coincidió con una desmedida abundancia de inspectores del gobierno.  Un proyecto del Departamento de Comercio e Industria brindaba asistencia a algunas firmas que buscaban el consejos y la asistencia, este nuevo ejercito de consultores sobre la calidad total.  Los consultores adherían a la visión en la cual ISO 9000 se basaba originalmente que la prevención requiere planificación y la evidencia de esta planificación debería ser normas documentadas que puedan ser verificas independientemente.  Es un método que controlaría los resultados de la producción si es aplicado correctamente.

Los estudios de un mercado globalizado impulsaron la creación de un Sistema Nacional de Norma, Calidad y Certificación, con la finalidad de lograr una nueva imagen para la calidad de los productos y servicios de conformidad con la consagrada significación de aptitud para el uso y la de añadir satisfacción de todas las necesidades y expectativas de las organizaciones.

La serie ISO 9000, fue publicada por la Organización Internacional de Estandarización (ISO) y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la amortización a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales.

ISO, “Internacional Organization for Estandarización”, es un organismo mundial líder en normalización, el cual hizo posible la aprobación de los textos de las normas que conforman dicha serie.

ISO 9000 tuvo su origen en las normas de la Organización del Atlántico Norte (OTAN) quien las utilizo como instrumentos para evaluar a los proveedores de partes y motores para aviación, que a su vez tuvieron su origen en la norma de la Rolls Royce (años 30).

Luego fueron adoptadas por la British Standars Institution BSI (1978) bajo el número BSI 5750, las cuales a su vez fueron utilizadas como base para la discusión, a partir de 1982 del comité Nº CT176 de ISO y para que en 1987 se publicaran con la denominación actual de serie ISO 9000.

La Organización Internacional para la Normalización (ISO), tiene su sede en Ginebra y esta agrupada unas cien (100) instituciones publicadas y privadas (una por cada país), reconocidas como órganos de normalización de cada uno de los países. En el caso de Venezuela, el representante de la Norma ISO 9000 es COVENIN (Comisión Venezolana de Normas Industriales), en Colombia ICONTEC, en Perú INDECOPI, en Francia Afnor, en Inglaterra es la BSI.

ISO tiene por objeto, lograr la preparación de las normas, a través de trabajos en grupos o comités, los cuales están integrados por representantes de la reproducción.

Los Japoneses consideran que el aseguramiento de la calidad tal como lo contempla ISO, fue uno de los peldaños que la industria nipona debió reconocer para llegar al status de competitividad que ahora ostenta.

A nivel mundial se habían otorgado para finales de 1994 una 700.000 certificados ISO 9000 y a esta se han incorporado nuevas exigencias tales como normativas del premio Malcolm Baldrige y Deming de Japón.

Elementos Referenciales.



Dentro de toda organización deben existir ciertas condiciones esenciales para cumplir y/o satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, una como base principal para obtener este logro sería la Calidad, que nos proporciona propiedades y características de un bien o servicios que le confieren aptitud para satisfacer necesidades explícitos o implícitos, es importante destacar que la Norma ISO 9000debe ser indicada como un mínimo requerimiento a cumplir en un Sistema de Calidad a través de la estructura de la organización, procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad, lo cual establece el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, las cuales dan a conocer las orientaciones y objetivos generales de una organización relativos a la calidad, expresados formalmente por el más alto nivel de la dirección, dentro de la gestión se encuentra el control lo cual indica la serie de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizados para satisfacer los requisitos de la calidad; la planeación que son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de aseguramiento de calidad como el conjunto de actividades planificados en el macro del sistema de calidad, que se ha demostrado y que son necesarios para dar confianza adecuada de que una actividad cumplirá con los requisitos de calidad y el mejoramiento de la calidad que son más que las acciones emprendidas en toda la organización con el fin de incrementos; la eficiencia y la eficacia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios adicionales a la organización y a su cliente.

El mejoramiento de la calidad esta ligado a varias condiciones básicas denominadas “Condiciones de la Excelencia” las cuales son:

1.       Orientación hacia el Consumidor:  Satisfacer al consumidor interno y externo mediante el cumplimiento de sus requisitos y expectativas en la tarea empleada.
2.       Participación:  Todos los empleados participan en el establecimiento y logros de las metas de mejoramiento de la calidad total.
3.       Entrenamiento:  Se da entrenamiento para asegurar que cada empleado entienda, apoye y contribuya al logro de la calidad total.
4.       Motivación:  Los empleados se sienten motivados a alcanzar la calidad total a través de la confianza, el respeto y el reconocimiento.
5.       Productos Servicios:  Los productos y servicios son novedosos y son revisados, verificados, producidos y controlados para satisfacer los requerimientos del consumidor.
6.        Procesos Procedimientos:  Los procesos y procedimientos utilizados para crear y dar servicios, son desarrollados como un sistema integrado, verificado y controlado estadísticamente, utilizando la tecnología y herramientas apropiadas.
7.       Información:  La información requerida es clara, completa, precisa, oportuna, útil, accesible e integrada en los productos, servicios, procesos y procedimientos.
8.       Suplidores:  Los suplidores son considerados socios, los cuales son escogidos medidos, controlados y reconocidos en base a su potencial y valiosa contribuciones reales, para lograr satisfacer lo requisitos de la calidad total.
9.         Cultura:  La gerencia ha establecido un sistema de valores en el cual las acciones individuales y en grupo reflejan una actitud:  “Primero Calidad Total” y una dirección innovadora para alcanzar los requisitos establecidos en el ámbito mundial.
10.         Planificación:  Tanto en la planificación estratégica y financiera se acepta que la calidad total es un objeto primario.
11.        Comunicaciones:  La comunicación, tanto verbal como no verbal es en ambos sentidos clara, consistente y fuerte.
12.        Cuantificación: Se establecen la formas de medición de la calidad, esta se soporta, se analiza y se usa efectivamente.

En Venezuela el organismo encargado de programas y coordinar las actividades de normalización orientadas a la calidad y llevar el trabajo de elaboración de normas es COVENIN (Comisión Venezolana de Normas Industriales), creada en 1958.  COVENIN constituye comité y comisiones técnicas de normalización, donde participan organizaciones gubernamentales y no gubernamentales mencionados con áreas específicas.”

ISO 9000 Aseguramiento de Calidad



Son normas internacionales para la evaluación de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad de todas las organizaciones en el ámbito mundial.

Nos suministran conceptos claves para la Gestión, Aseguramiento y Control de la Calidad y así aplicar y cumplir con los requerimientos de Garantía y Aseguramiento de la Calidad externa y también establecen los lineamientos para los sistemas de Aseguramiento de la Calidad.

ISO 9000 puede ser aplicado a un amplio rango de diversos tipos de negocios, aceptado por un gran consenso entre los miembros ISO, y es independiente de los requerimientos de los compradores.  En lugar de centrarse en los requerimientos del cliente, el ISO 9000 se centra en la normas sobre documentación en particular en el manual de control de calidad, con la finalidad de garantizar que existan sistemas de calidad apropiados.

Lo racional, es que los sistemas de calidad estén en el lugar preciso trabajando adecuadamente, monitoriados y controlados.  Así los resultados (productos o servicios), deberían satisfacer al cliente; aunque es imposible especificar lo que significa la calidad en cada situación, si se puede especificar que debe haber un mecanismo auditable para la definición en cada situación, de lo que significa calidad.


Lineamientos Genéricos para la aplicación



Saber que norma o modelo contractual aplicar a la organización, bien sea ISO 9001, ISO 9002 ó ISO 9003.  Su selección va a depender del tipo de funciones y negocios que realiza la empresa.

ISO 9001:  Es el modelo para el Aseguramiento de la Calidad aplicable a la producción, instalación y servicio posventa.

ISO 9003:  Modelo para el Aseguramiento de la Calidad aplicable a la inspección y ensayos finales.

Esta norma venezolana suministra lineamientos para la aplicación de las normas COVENIN ISO 9001, COVENIN ISO 9002, COVENIN ISO 9003, para facilitar las referencias cruzadas de estas normas.  Esta parte de la serie COVENIN ISO 9000 tiene la estructura de cláusulas que la norma COVENIN ISO 9001 y contiene cláusula por cláusula referencias cruzadas de las normas COVENIN ISO 9001, COVENIN ISO 9002 y COVENIN 9003.

La norma venezolana COVENIN ISO 9000 promueve una visión de la serie de normas venezolanas COVENIN ISO 9000, y es una “Hoja de Ruta” para el uso de la serie completa.  Esta norma comprende las siguientes cláusulas:

Consumo, servicio, la ciencia y tecnología, de diversos países en temas específicos.

ISO ha elaborado en sus años de historia unas diez mil unidades, las cuales tiene carácter de recomendaciones.

La serie ISO también provee normas para servicios y productos, en todos los campos del hacer humano (Ingeniería, Biología, Medicina, etc.).

ISO 9000 fue acogida favorablemente por la Unión Europea, cuyos países miembros, crearon ISO y han realizado persistentes esfuerzos en su seno para lograr su objetivo.  La CEE “Comunidad Económica Europea”, decidió que para septiembre de 1993, comenzaría la exigencia progresiva de los requerimientos ISO a los proveedores de la Unión, esta sensación causo una real conmoción industrial, sobre todo en los países de menor desarrollo relativo, (proveedores de materias primas y productos de bajo valor agregado), ya que debían alcanzar exigencias organizacionales muy por encima de lo que usualmente venían cumpliendo.

Esa reacción fue compensada por la amplia receptividad que la serie tuvo entre diversos organismos de Normalización y Calidad, empresas de consultorías, y en general en el ámbito de quienes veníamos preocupándonos por la promoción de la mejora integral de la calidad.

Importancia de ISO 9000


Las normas ISO 9000 son un conjunto de buenas prácticas de calidad en la realización y obtención de un producto o un servicio, entre ellos:

- Garantizan que un proveedor tiene la capacidad de producir los bienes y/o servicios requeridos, satisfaciendo las expectativas de los clientes.
- Facilita y promueve la actividad comercial e industrial.
- Impulsa a los trabajadores de la organización a un mejoramiento sucesivo.
- Optimiza las operaciones y procesos elaborados en la organización (se incrementa la eficiencia).
- Simplifica significativamente los costos ya que elimina desperdicios e ineficiencias de los sistemas y procesos.
- Fortalece la imagen de la empresa.

La Certificación



La Certificación es un proceso mediante el cual una Empresa es auditada por terceros, para establecer su cumplimiento respecto de la Norma. Para este efecto se comprueba que el manual y la documentación anexa estén acorde con la Norma y la operatoria de la Empresa se rija según la documentación. La primera auditoría para la emisión del certificado es minuciosa. El auditor, que por lo general se especializa en Empresas del giro, conoce en detalle la operatoria y los elementos que habitualmente tienen mayor problema para ser cumplidos. La documentación es estudiada por lo general antes de la visita y ésta se puede extender por varios días. El auditor buscará evidencia concreta de que no existan registros, se hayan omitido actividades que quedan reflejadas en estos o en general el personal desconozca situaciones o que según procesos debió estar informado. El encuentro de una o más no conformidades mayores impiden la Certificación y el Auditor deberá repetir el proceso. Si se encuentran solo contadas, no conformidades menores, este podrá exigir su corrección y tras esto solicitar la Certificación.

El Certificado tiene normalmente una validez de 3 años, sin embargo la Empresa se debe someter a una Auditoría de rutina, en intervalos de 6 meses. La detección de no conformidades menores o la no corrección oportuna de las no conformidades menores detectadas llevaran a una suspención del Certificado.

Los principales certificadores se encuentran en el Reino Unido y en Europa continental. Entre ellas se encuentran la “British Standards Institution Quality Assurance”, el “Bureau Veritas Quality International”, “Lloyd’s Register Quality Assurance” y el “Det norske Veritas Quality Assurance Ltd.”. En Europa continental destacan los gremios de cada país tales como la “DQS” en Alemania, la “SQS” en Suiza, la “AFAQ” en Francia y la “AENOR” 1 en España. Adicionalmente certifican otros gremios nacionales también en el extranjero tales como el “TÜV” alemán.

Autor:

Wilvan Avilan





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