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Análisis de mercado del sector lácteo - Monografía



 
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Estudio de Mercado. Competencia. Barreras comerciales. Productos sustitutivos. Proveedores. Clientes. Poder de negociación



INTRODUCCIÓN



Ante la consulta formulada por nuestro cliente sobre la situación actual del sector lácteo, y de la posibilidad de introducirse en el mismo, se ha realizado un informe exhaustivo en el que se examinan los diferentes factores a tener en cuenta a la hora de considerar dicha posibilidad.

El esquema que hemos seguido a la hora de realizar dicho análisis es el siguiente:

Competidores actuales.

Competidores potenciales.

Productos sustitutivos.

Proveedores.

Clientes.

Mediante el estudio de estos factores se irá comprobando que la industria láctea, a pesar de ser una de las más arraigadas en el sector agroalimentario español, tanto por el número de empresas como por el número de ganaderos afectados, atraviesa actualmente uno de los momentos más difíciles de los últimos tiempos.


COMPETIDORES ACTUALES



El análisis de este punto se debe a que los competidores actuales son una de las amenazas directas existentes en el sector y su importancia se justifica en la necesidad de identificar y conocer en profundidad a la competencia ya que así se podrán establecer las estrategias adecuadas.
Por competidor actual entendemos aquellas empresas que en este momento concreto concurren en el mercado en la misma unidad estratégica de negocio (misma tecnología, misma necesidad y mismos clientes), con productos similares o susceptibles del mismo uso.

En el sector lácteo se engloban actualmente cerca de 500 empresas  las cuales pueden dividirse principalmente en cuatro grupos:

1º     grandes empresas polivalentes, con una gran diversificación de productos.
2º    grandes empresas especializadas en leche líquida o desecada, con suficiente capacidad para producir leche en polvo y mantequilla o queso.
3º    empresas de yogures, postres, nata, etc., todo ello en línea de frío.
4º    grandes empresas queseras

El sector lácteo tradicionalmente se ha caracterizado por el minifundismo que imperaba desde la producción hasta la transformación. Sin embargo, en la primavera de 1997, el 40% de la cuota de 5.4 millones de toneladas de producción de leche estaba en manos de cuatro grandes grupos: Corporación Alimentaria Peñasanta (850 mil toneladas), Leyma-Lactaria (510mil toneladas), Grupo Pascual (500 mil toneladas) e Iparlat, que se quedó con parte de Lactaria (con 300 mil toneladas).
En un segundo nivel, pero también con cifras elevadas, se situaban otros grupos como Lagasa, Puleva, Ilas o Clesa.
A corto plazo, se ha ido produciendo un proceso de concentración en este sector, hasta la formación de cinco o seis grandes grupos que controlan el mercado.

Concretamente, los competidores actuales son, para el sector lácteo, los siguientes:
- Corporación Alimentaria  Peñasanta : Primer líder nacional tras la fusión de Central Lechera Asturiana (con el 66.7%), Ato y  Larsa (con el 33.3%). Esta empresa cubre el 15% del mercado de la leche líquida. Los objetivos fijados por esta Corporación han sido, en una primera fase, consolidar su cuota de mercado en leche líquida, el 30% de la venta de mantequilla y el 25% del mercado de nata. Algo que siempre han tenido muy en cuenta es la importancia de mantener el liderazgo. Se pretende que todo el grupo tenga solamente tres  marcas propias, todas ellas en el segmento medio-alto del mercado, ello supondría  dejar de fabricar las llamadas segundas marcas a bajos precios. La Corporación no rechaza, sin embargo, la fabricación de la marca blanca en función de los acuerdos que se hagan con la gran distribución, aunque siempre se ha fijado como límite el que la marca blanca no alcance nunca  el 20% sobre todas las ventas.
Desde la fusión de las tres sociedades, la gestión de la Corporación ha estado íntegramente en manos de los hombres de Clas.

Pasemos ahora a analizar las tres sociedades que componen este grupo:

1.    CLAS (Central Lechera Asturiana):

Inició en 1993 un plan de saneamiento y diversificación ; en 1996 se procedió a la modificación de la estructura societaria ya que para poner en marcha unos procesos de fusión era indispensable constituir una S.A., así se constituyó Corporación Alimentaria Peñasanta que, engloba finalmente las sociedades Ato y Larsa pertenecientes al grupo francés Iberlat.

2.    ATO :

era una industria catalana fundada en los años 60 que en 1990 fue adquirida por los franceses de Unión Laitière Normande (ULN)

3.    LARSA:

también era una empresa española fundada en 1947 en Pontevedra que, igualmente, cayó en las manos de los franceses de ULN en 1990.

- Grupo Pascual :

propietario de las marcas Pascual y PMI. Hasta la fusión de la Corporación Alimentaria Peñasanta fue el líder del mercado. Se caracteriza por haber sido la empresa pionera del sector y por sus dos apuestas de estrategia de producción y comercialización. La primera, la defensa de un precio alto en un segmento elevado de calidad debido a que tiene una estricta vigilancia de todo el proceso de producción de la lecha desde su ordeño o recogida hasta su puesta a disposición del consumidor, y la segunda, a favor de la innovación de productos de la leche con marca propia.
Fue la primera que decidió dar una oportunidad a la leche de larga duración frente a la leche pasteurizada.
Igualmente, ha apostado por el yogur de larga duración o pasteurizado así como por la diversificación de productos, operando en mercados como el de los batidos, zumos (Zumosol), mantequilla, nata cereales, agua (Bezoya y Cardo) y , finalmente, huevos líquidos pasteurizados. De la misma manera, el Grupo Pascual se ha enfrentado a algunas grandes cadenas de distribución, lo que motivó que sus productos estuviesen un tiempo fuera de ellas.

- Grupo Lácteo Gallego:

engloba las marcas Leyma y Ram .

- Iparlat :

sociedad propietaria de las marcas Kaiku y Beyena

- Puleva :

fue el principal competidor del Grupo Pascual cuando este era el líder. Este año ha decidido realizar una  joint-venture con Toni para así diversificar sus productos y entrar en el mercado de los yogures.
Los objetivos a medio plazo de este empresa son crear un gran holding agroalimentario. Las áreas estratégicas de Puleva se centran en negocios complementarios al lácteo como puedan ser los zumos, aguas y el aceite de oliva. Puleva se ha adentrado en los últimos años, en la fabricación de productos sustitutivos como son los que aportan valores nutricionales ; por ejemplo Puleva Calcio y Omega 3.  En el verano del 98, Puleva adquirió el 22% de Clesa.

- Lagasa :

empresa que produce las marcas Celta y Campobueno. En los últimos años ha crecido mucho su cuota de mercado y su facturación. Ha optado por incurrir en la diversificación de sus productos. Por ello, ha entrado en el mercado de los quesos, y postres lácteos. La  empresa siempre ha desconfiado de la política general imperante en el sector de fusiones a la fuerza o de circunstancias, ni tampoco en una política generalizada de achatarramiento de plantas. Prefiere crecer con su propia estructura, tecnología y modelo de organización. Debido a su gran cuota de producción siempre ha sido uno de sus principales objetivos el aprovisionamiento seguro de materia prima  .

El Nivel de rivalidad existente en el sector, es elevado debido a las especiales características del mismo:

- Es un sector que se encuentra en fase de madurez y por ello su crecimiento es bajo e incluso podría decirse que nulo.
- Los costes fijos son elevados y por ello es necesario alcanzar un alto nivel de ventas para mantener la rentabilidad. En este punto es importante considerar el “efecto experiencia” sobre los costes fijos y variables (la influencia en los costes de producción es muy significativa dado el elevado peso del valor de la materia prima, que varía según el producto final entre el 57% para la leche UHT descremada, y el 85% para la leche pasteurizada en bolsa).
- El sector lácteo está experimentando, sobre todo desde la integración en la Unión Europea un constante exceso de capacidad debido a las estrictas exigencias provenientes de la UE acerca de mantener unas determinadas cuotas de producción de leche que, por otra parte, España siempre ha sobrepasado.
- Además, los productos existentes en el mercado no están suficientemente diferenciados. Esto es así, sobre todo, por la importante pérdida de calidad general en la leche por las fuertes presiones de los grandes distribuidores.
- Otra de las principales causas de que en el sector exista gran rivalidad es también, la existencia de una gran número de competidores a pesar de las recientes fusiones que hemos presenciado en el sector.
- Además, las barreras de salida del sector son, por lo general, altas.

- Barreras de salida



I)    Activos especializados de alto coste pero de escaso valor liquidativo.

En el sector lácteo se necesitan grandes inversiones en máquinas especializadas para hacer frente a las nuevas tecnologías (pasteurización, procesos de uperisación, etc.)

II)    Elevados costes fijos de salida:

en el caso de cierre de alguna de las empresas del sector, o de reducción de la plantilla, los costes por indemnizaciones por despidos serán muy elevados.

III)    Interrelaciones estratégicas con otros negocios:

debido a la tendencia a la diversificación de los productos que se aprecia  en las empresas del sector, el dejar de producir alguno de los productos del sector puede conllevar un posible perjuicio para la imagen comercial de otros productos .

IV)    Causas emocionales :

para empresas de carácter familiar, muchas de las cuales han caído en manos extranjeras  o en fusiones, supondrá un fuerte golpe emocional el salir del sector. Igual ocurrirá para aquellas empresas con una buena imagen, tradicional, aceptada entre el público, para las cuales el retirarse del mercado no será fácil.

COMPETIDORES POTENCIALES



1.    Identificación.



En el presente apartado se procede a la identificación de los distintos competidores potenciales con los que eventualmente podría encontrarse nuestro cliente si se decidiera a entrar en el mercado de la leche líquida.

Se considera competidor potencial a toda empresa o grupo de empresas que, dedicándose al mismo par producto-mercado, pudieran ser una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual ha de protegerse creando barreras de entrada (lo cual se explicará de forma separada).

Resulta esencial una correcta identificación de los competidores potenciales, ya que éstos pueden llevar a la empresa a una pérdida de cuota o provocar inestabilidad en el sector.

En atención a la anterior definición podemos señalar como posibles competidores potenciales a los siguientes:

- En primer lugar,

es necesario considerar a las empresas que, actualmente dedicadas en exclusiva a productos derivados de la leche (yogures, queso, mantequilla,…), decidieran abarcar también el mercado de la leche líquida aprovechando sus conocimientos (know-how), experiencia, infraestructura y tecnología de la que disponen. Por ejemplo Danone, Arias, Artua…

- En segundo lugar,

las empresas que, estando actualmente en el mercado de productos sustitutivos de la leche, decidan “hacerse la competencia a sí mismas”  y se introduzcan en el negocio de la leche líquida. Por ejemplo Flora (puesto que ofrece un producto sustitutivo a la leche líquida, no verdadera leche líquida),  empresas de zumos de frutas , empresas de agua mineral,…

- En tercer lugar,

la inminente apertura del mercado y globalización o mundialización de la Economía pueden traer como resultado el incremento de la competencia internacional por la entrada de unos competidores que con anterioridad no se hallaban en nuestro mercado.

A este respecto debe hacerse especial referencia a la liberalización de mercancías resultado de la culminación del proceso europeo de Unión Económica y Monetaria, que se materializará en pocos años.


- En último lugar,

podemos señalar que existen casos, cuando el consumidor vive cerca de donde se encuentra la materia prima (por existencia de establos o granjas cercanos), éste puede optar entre consumir leches “industriales” (adquiridas en comercios u otros establecimientos), o leche directamente obtenida de la vaca si el ganadero se dedica a la venta directa. Por tanto, dichos ganaderos, aunque en ínfima medida, podría considerarse competidor potencial de nuestro cliente.

Sin embargo, entendemos que es muy poco probable la entrada de nuevos competidores en el mercado de la leche líquida, puesto que dicha entrada suele tener lugar en sectores en crecimiento con tasas de rentabilidad y expectativas de beneficios futuros  y con bajas barreras de entrada. No obstante, el mercado que se analiza en este informe, que es el de la leche líquida, se caracteriza por estar en una situación de madurez y por tener importantes barreras de entrada que en el siguiente apartado se enumeran y explican.

2.- Barreras de entrada


Las barreras de entrada son obstáculos con los que se puede encontrar la empresa que quisiera introducirse en algún mercado y que limitan la aparición de nuevos competidores en un sector de actividad determinado, en mayor o menor medida, dependiendo de su importancia.

En el mercado analizado destacan las siguientes barreras de entrada:

I)    La existencia de gran cantidad de competidores actuales en el sector,

lo que deriva en un amplio nivel de rivalidad, provocando este hecho que la entrada en el negocio de la leche líquida resulte más complicada por las elevadas exigencias tecnológicas, de calidad, etc. que se deducen, sobre todo, de la experiencia de los competidores ya existentes.

II)    Dificultad en el acceso a los canales de distribución,

junto con el enorme poder negociador de las grandes superficies, que son los principales distribuidores del producto en cuestión. Dichas grandes superficies consideran la leche líquida como un producto gancho, por lo que fuerzan al mantenimiento de un bajo nivel de precios del producto, de manera que esta situación sólo podría ser afrontada por empresas que actualmente se encuentran en el mercado y que disfrutan tanto de economías de escala como de efecto experiencia, lo que les permite reducir sus costes y, así, sus precios.

III)    Bajos niveles de precios y alta competitividad respecto a los mismos.

Es práctica generalizada en el sector de la leche líquida anteponer un bajo precio a la calidad del producto (salvo contadas excepciones como el Pascual). Esta dura lucha de precios a la baja dificulta en gran medida la entrada en el mercado de nuevos competidores, incluido, evidentemente, nuestro cliente. De hecho, un claro ejemplo de perjuicio por esta situación de guerra de precios a la baja lo constituye la leche fresca de calidad de empresas como Carla o La Soledad, que, ante la imposibilidad de hacer frente a los bajísimos precios del mercado, se han visto abocados a la desaparición.

IV)    Restricciones legales

, reducción de la cuota por la UE y disminución de la producción. Resulta un argumento fundamental para obstaculizar la entrada en el sector de la leche líquida la aparición durante los últimos años, consecuencia de la incorporación de España a la UE, de numerosas disposiciones legales y reglamentarias limitando la producción láctea e imponiendo fuertes sanciones al incumplimiento de las mismas. De hecho, la Administración española ha tenido que hacer frente a elevadísimas cantidades resultado de la aplicación de multas (en concreto, a modo ejemplificativo, la cantidad se elevó a doscientos ocho mil millones de pesetas para el período 1987-1993 y a siete mil cien millones de pesetas durante la campaña 1995-1996).

A esta circunstancia se une la política del Gobierno destinada a la reordenación y mejora del sector, así como a la disminución de la producción. Dicha política se concreta en el actual Programa de Abandono de Explotaciones presentado por el Ministerio de Agricultura. Entre otras medidas, el citado Plan impulsa el abandono de las explotaciones a través de la jubilación de los ganaderos, así como la creación un fondo o bolsa nacional de cuotas que adquiera leche y posteriormente la distribuya entre ganaderos que quieran seguir en el sector con explotaciones viables.

V)    Fuerte dominación de grandes grupos,

lo que impide la entrada y éxito de las nuevas pequeñas empresas. Además, existe en el sector una fuerte tendencia a la fusión y formación de grandes grupos, fomentada por el propio Ejecutivo, desplazándose así a las pequeñas compañías. El ejemplo más representativo lo constituye la reciente fusión de Clas, Ato y Larsa formando la Corporación Alimentaria Peñasanta, que se ha convertido en el principal grupo lácteo español, muy por delante de Leyma-Lactaria y de Pascual.

VI)    Fuerte inversión inicial en tecnología.

Grandes exigencias en materia de salubridad por parte de la UE.  Las elevadas exigencias de salubridad impuestas por la UE implican la necesidad de fuertes inversiones iniciales para obtener la tecnología requerida para hacer frente a las avanzadas técnicas de uperisación y pasteurización, así como de conservación en condiciones óptimas de la leche. Asimismo, son necesarias grandes inversiones para el mantenimiento de dicha tecnología.


VII)    Fuerte inversión en publicidad.

La gran inversión en publicidad de los actuales competidores fuerza a la nueva empresa a realizar más que importante inversión en este aspecto, lo que supone contar con unos enormes recursos económicos y financieros que pudieran dedicarse a dicho fin.

VIII)    Fidelidad a los mismos.

A pesar de ser ésta una barrera de entrada para nuevos competidores, el sector estudiado no se caracteriza por una excesiva fidelidad del consumidor hacia una marca de leche líquida determinada, sino que para decidir su compra se basa, sobre todo, en el precio del producto, siendo, por tanto, la elasticidad al precio muy alta. Por ello, constituye una oportunidad aprovechable por las nuevas empresas que se introduzcan en el sector, incluida la empresa cliente.


IX)    Disminución del consumo.

En los últimos años existe una tendencia continuada a la disminución del consumo de leche líquida en nuestro país. Existen razones fundadas para afirmar que esta tendencia a la baja se perpetuará en los próximos años, sobre todo por causas de carácter demográfico, como la baja tasa de natalidad (teniendo en cuenta que los menores son los mayores consumidores de leche líquida).

A modo de ejemplo presentamos los datos del consumo de leche líquida de los años 1996 y 1997. En el primero de ellos, el consumo en volumen (x 1000 l.) fue de 2.951.546, mientras que en el segundo fue de 2.913.943.


PRODUCTOS SUSTITUTIVOS



Los productos sustitutivos constituyen una de las amenazas directas (junto con los competidores)  que hay que estudiar a la hora de analizar el perfil estratégico de un determinado sector.

Empezamos  señalando qué es lo que se entiende por productos sustitutivos. Este concepto hace referencia a aquellos productos que desempeñan la misma función (necesidad), para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.

A continuación, consideramos necesario explicar cuál es la necesidad que se entiende que cubre el producto que pretendemos producir. En nuestro caso, la leche.

El primer problema que nos surge es ver  a qué tipo de leche líquida nos referimos: UHT (de larga duración) o leche pasteurizada (leche fresca).

Si nos limitásemos a producir sólo uno de estos tipos, ese tendría por producto sustitutivo a la otra clase de leche.

Si nos dedicamos simplemente a producir leche líquida, podemos señalar que ésta puede cubrir las siguientes necesidades:

a)    la sed
b)    bebidas líquidas para el desayuno o merienda
c)     necesidades nutricionales (ingestión de vitaminas, proteínas…)

a)    Si la necesidad que cubrimos es la sed, la leche puede tener como productos sustitutivos cualquier tipo de bebida (agua, vino, refrescos en general, etc.).

b)    Si la necesidad que se atiende es la del consumo de bebidas líquidas para el desayuno, merienda, etc., entonces se restringe el número de bebidas sustitutivas. Estas pasarían a ser sólo aquellas del tipo de batidos, café, té, zumos, leche de cabra, de oveja, etc.

c)    Si, en último lugar, se considera que se cubre una necesidad más amplia como es la de satisfacer necesidades  nutricionales, los productos sustitutivos serían mucho más amplios.

Por ejemplo, es significativo el caso de la leche “Omega 3″, o la de la marca Flora, que son un tipo de leche en la cual se ha sustituido la grasa propia de la leche por otra proveniente de determinados pescados (salmón). El motivo de la sustitución del consumo de leche líquida de vaca por estos tipos de productos lácticos es que se consigue reducir el colesterol con el consumo de estas otras clases de leche. Teniendo en cuenta la importancia social del problema del colesterol, podemos prever que este tipo de productos va a tener mucha aceptación.
También es importante, desde el punto de vista de los posibles productos sustitutivos, el caso de otros tipos de leche como son la leche condensada, la leche en polvo o la leche concentrada.
Por otro lado, existen leches que sustituyen a la de vaca y que son sobre todo consumidas por aquellas personas que por motivos de salud (intolerancia a la lactosa) o por ser vegetarianas no pueden beber la leche normal. En estos casos, se consume la leche de soja.
Igualmente, son productos sustitutivos los quesos, debido al aporte nutricional que éstos tienen. En este sentido habría que considerar tanto los quesos frescos como los tradicionales, así como los de untar (relativamente nuevos en el mercado).
También entrarían dentro de la categoría de productos sustitutivos, desde el punto de vista que estamos considerando, la mantequilla, la nata y productos fermentados.
Para finalizar, es importante tener en cuenta, dada su alta implantación en el mercado y consumo diario, los yogures, flanes, natillas y otros postres lácteos.

Como último inciso cabe mencionar también que si nos decantásemos por fabricar una leche de marca, en la que fuera importante el prestigio y la imagen de la misma, serían productos sustitutivos a considerar las llamadas leches de segundas marcas y las de marca blanca.

PROVEEDORES



Cabe distinguir dos grupos de proveedores: los proveedores de la materia prima, que es la leche, y los proveedores de envases (tetrabrik y brik Combibloc).

A) PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA



Al analizar este elemento del Plan estratégico de marketing es preciso responder a tres preguntas claves:

- ¿Cuál es la situación actual?, ¿cuáles son los problemas?
- ¿Qué se  quiere modificar o mejorar?
- ¿Qué medidas ha tomado al respecto la Administración?

a)    Situación actual



Con respecto a la situación actual hemos de matizar la existencia de dos grupos relevantes de personas en la cadena de producción de la leche: las explotaciones ganaderas y los primeros compradores.

En los últimos 10 años el número de explotaciones se ha reducido aproximadamente de 250.000 a 80.000 ó 90.000. Sin embargo, mantienen un exceso de capacidad de producción, lo que ha llevado a la imposición de multas (que entre 1987 y 1993 alcanzaron los 208.000 millones de pesetas) por parte de la Unión Europea debido a que se ha sobrepasado la cuota láctea asignada a España.

Por otro lado, la distribución de las explotaciones ganaderas en España se caracteriza por el minifundismo, lo cual conlleva problemas relativos a la calidad de la leche y a desconocer la cantidad de leche que se produce en nuestro país.

El número actual de primeros compradores que adquieren  la leche directamente en el campo es aproximadamente de unos 800.

Cabe destacar también el hecho de que la concentración de establecimientos industriales no se corresponde con las zonas de abastecimiento de materia prima, lo que conlleva un elevado coste de recogida y una pérdida de calidad en el transporte de leche fresca.

b) Lo que se quiere modificar o mejorar



Por un lado, existe consenso entre las partes en relación a la necesidad urgente de mejorar la calidad de la materia prima, lo cual se encuentra, como ya hemos mencionado, en relación directa con la estructura de unas explotaciones donde domina el minifundismo. A pesar de que en los últimos años se ha venido produciendo un lento proceso de mejora de la calidad del producto, el 31 de diciembre de 1997, límite del período fijado por la Unión Europea, las calidades medias del producto recogido en el campo no satisfacen las exigencias comunitarias.

En relación con lo anterior se pretende reducir el número de explotaciones de ganado vacuno de leche. Para ello se plantea la posibilidad de retirar las explotaciones menos viables, de manera que las que se mantengan satisfagan un volumen mínimo de producción de leche.

Por otra parte, se busca ordenar la estructura de los primeros compradores, lo cual va a permitir determinar cuánta leche se produce en España.

c) Actuación de la Administración



Para hacer frente a los problemas anteriores, el Ministerio de Agricultura ha propuesto un plan de reordenación del sector, que tiene como objetivo principal la reducción del número de explotaciones ganaderas y primeros compradores.

Con objeto de poder llevar a buen término este plan, es indispensable que España consiga un aumento de la cuota láctea que otorga la Unión Europea, aspecto en el que se están centrando las negociaciones en este momento. A la espera de esta concesión por parte de la Unión Europea, se intentará retirar las explotaciones menos viables para que sus cuotas pasen a aumentar la producción del resto (mediante la creación de un fondo o bolsa nacional de cuotas que redistribuya las correspondientes a los ganaderos que opten por la jubilación, otorgando prioridad a los ganaderos profesionales jóvenes y a quienes no hubieran recibido cuotas en asignaciones anteriores).

Con esta medida se busca crear un sistema de explotaciones que pueda ser objeto de un proceso de modernización para alcanzar las condiciones mínimas de calidad de la leche impuestas por la Unión Europea.

Además este plan incluye un proyecto de Real Decreto que tiene como finalidad reordenar la estructura de los primeros compradores, reduciendo su número. Esta reducción se basa en la imposición a los mismos de dos condiciones: que tengan en regla su situación fiscal y que adquieran un volumen mínimo de leche, que se prevé que alcance 3.000.000 de kilos en la  campaña del año 2.000.

Gracias a esta última medida los primeros compradores actuarán como recaudadores de la tasa que se impondrá a los ganaderos que superen su cuota de producción, lo cual permitirá obtener datos fiables sobre el volumen real de producción.

Políticas de las empresas con los distintos proveedores:


La Corporación Alimentaria Peñasanta ha mantenido después de su creación a los mismos ganaderos socios de Clas como principales proveedores, pero para poder hacer frente a sus necesidades de materia prima se han visto obligados a adquirir leche procedentes de otras explotaciones ganaderas.

Hasta hace poco tiempo, Pascual era la única empresa que permanecía inelástica a los precios que imponían los ganaderos, con el objetivo de conseguir leche de la mejor calidad, mientras que el resto de sus competidores se peleaban por adquirir a bajo precio la leche que esta empresa desechaba por no cumplir con los niveles mínimos de  calidad que ellos pretendían.

Sin embargo, empresas como Lagasa han optado recientemente por la misma política que Pascual, ya que tienen como objetivo que el ganadero produzca la mejor leche posible a un buen precio, pues consideran que “no hay leche ni industria sin ganaderos contentos”. Todo esto ha provocado que se desate una batalla de precios en origen para hacerse con el aprovisionamiento de leche con subidas medias de 5 pesetas el litro.


B) PROVEEDORES DE ENVASES.



Hasta la entrada en el mercado de la leche de larga duración el envasado del producto no era una cuestión relevante; sin embargo, en la actualidad, debido a la necesidad de que la leche se mantenga en óptimas condiciones durante un largo período de tiempo, es preciso que el envase cumpla unos estándares de calidad que aseguren lo anterior. Como consecuencia, Tetra Pack, líder en la fabricación de briks, ha resultado ser el principal beneficiario.

Pero Tetra Pack  no es la única empresa que abastece de briks a las industrias lácteas. El grupo PKL, con su envase Combibloc, ha apoyado e impulsado a empresas como Lagasa, obteniendo así un buen posicionamiento en el mercado del brik.


PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.



A continuación analizaremos los distintos factores que determinan el poder de negociación de los proveedores de materia prima:

- Existe gran dispersión de proveedores; en la actualidad, hay unas 80.000 explotaciones ganaderas en España. Pese a que para poder ganar capacidad de negociación frente a las industrias lácteas muchos ganaderos se han concentrado en organizaciones como FEPLAC (Federación de Productos Lácteos), debido a la excesiva capacidad de producción de leche y a las escasas ayudas de la Administración, no han conseguido formar un frente común.

- Las industrias lácteas son clientes cautivos de las explotaciones ganaderas, porque resulta imposible sustituir la leche como materia prima en la producción de leche.

- Hasta hace poco tiempo, todas las industrias lácteas imponían  precios muy bajos a las explotaciones ganaderas, que no tenían más opción que aceptar lo que se les ofrecía. Sin embargo, a partir de la guerra de precios en origen iniciada por Lagasa y Pascual, los ganaderos van a poder elegir suministrar a aquella empresa que les pague un mejor precio por una leche de calidad, lo cual hace que las industrias lácteas vayan perdiendo importancia como clientes para los proveedores y éstos vean aumentado su poder de negociación.

- Determinados proveedores se han integrado hacia abajo, convirtiéndose en competidores directos, como es el caso de la Corporación Alimentaria Peñasanta. La posibilidad de que otros ganaderos hagan lo mismo incrementa su capacidad de negociación frente a las industrias lácteas.

Por su parte, los proveedores de briks tienen un fuerte poder de negociación, porque existe gran concentración de los mismos (Tetra Pack y grupo PKL) y es muy difícil la sustitución de este tipo de envase por otro que mantenga la leche en las mismas condiciones y por el mismo período de tiempo, lo que convierte a las industrias lácteas en clientes cautivos de estas empresas.

ANÁLISIS DE LOS CLIENTES



En el presente apartado entramos a analizar la fuerza de la clientela en el sector de la leche líquida en España. Procederemos en primer lugar a examinar los distintos grupos de clientes que podrá la empresa consultada encontrar en este mercado, y a continuación, el grado de poder de negociación de dichos clientes.


A)    Tipos de clientes.



Para una mejor comprensión de este apartado, consideramos conveniente explicar brevemente las principales modalidades de venta en este sector, las cuales determinan el tipo de clientes con los que tienen que tratar las empresas lácteas. En primer lugar, la empresa puede vender la leche a través de delegaciones propias, con lo cual sus clientes serán, por lo general, los consumidores finales y los distribuidores. En otro casos, la venta se realizará a través de distribuidores.
La tercera modalidad consiste en la venta directa de fábrica, normalmente a las grandes empresa distribuidoras. Como veremos, este tipo de clientes es el que más va a influir en la comercialización de productos lácteos.
Por último, en ocasiones se emplea la modalidad de autoventa, consistente en un sistema de visitas diarias a todos los puntos de venta, utilizado principalmente para la leche de corta duración.

En el sector de la leche líquida en España pueden distinguirse los siguientes grupos que se englobarían en la categoría de clientes y que podrían afectar considerablemente a las características de este sector:

- Las Grandes empresas de la distribución ( también conocidas como grandes superficies): se trata de clientes o consumidores intermedios. En este sector las empresas o industrias dedicadas a la comercialización de este producto, como la que usted pretende formar,  no siempre venden la leche líquida directamente a los consumidores finales, sino que por el contrario, generalmente la venden a este tipo de establecimientos, para su posterior distribución y venta.
Este tipo de empresas han condicionado fuertemente la comercialización de leche líquida en España en las últimas décadas. Se las puede considerar las causantes de la reducción de precios de este producto a niveles excesivamente bajos,  en muchos casos por debajo de los costes de obtención y elaboración.

Esto ha determinado un empeoramiento de los niveles de calidad de la leche -inferiores, en general,  a los exigidos por la normativa comunitaria -, por la combinación de leche de vaca con sucedáneos y otros productos derivados, así como la tendencia de esas industrias a fabricar leches de segundas marcas, a un  precio inferior - y de menor calidad- y leches con marca blanca o del distribuidor (las cuales superan en algunos casos el 20% de las ventas/de la oferta).

También se las puede considerar las responsables de la generalización en los últimos años de las denominadas leches UHT (o de larga duración), en perjuicio de las leches pasteurizadas. Esta circunstancia puede suponer una amenaza para las empresas españolas del sector, ya que aumenta la posibilidad de entrada de competidores extranjeros en nuestro mercado nacional de leche líquida, lo cual vendría a agudizar el ya de por sí grave problema de competitividad que padece esta área de actividad económica.

- Otro grupo de clientes estaría formado por supermercados de reducida dimensión y tiendas tradicionales. Apenas alcanzan el 15% de participación en las ventas de leche líquida con lo que, como posteriormente veremos, su poder de negociación es escaso y apenas influyen en las condiciones de la comercialización de este producto.

- El tercer gran grupo de clientes serían los consumidores finales de leche líquida. En los últimos años se ha producido una modificación en las necesidades y demandas de este grupo respecto a este producto. En general, se ha experimentado una tendencia a exigir cada vez más una mayor calidad a un menor precio, lo que en muchos casos es incompatible (al menos hasta que se desarrollen nuevas tecnologías y sistemas que permitan reducir los costes y por tanto los precios, sin tener que disminuir la calidad).
Tal vez este problema pueda solucionarse en el futuro mediante una concienciación - por ejemplo mediante campañas de información- en los consumidores de la necesidad de leches de calidad a un precio justamente retribuido, pues aunque esto conlleve aumentos de precios, el consumidor saldrá beneficiado al obtener mejores productos, más saludables.

Otra tendencia del mercado que puede afectar a su decisión de acceder al sector lácteo, es la progresiva disminución de la demanda del producto leche líquida tradicional (entre 1996 y 1997, se ha producido un descenso en el volumen de leche líquida consumida de 37.603.000 litros, lo que equivale a 1.026 MM ptas.). Aunque en España el nivel de consumo de este tipo de leche aun es superior a la media comunitaria -superando en más de  31 litros per cápita a esta última- probablemente tiendan a igualarse en los próximos años, es decir,  nos aproximemos a esa media lo que significaría una disminución aun mayor de la demanda, como consecuencia de la modificación de las tendencias de consumo y hábitos alimentarios y por la aparición de nuevos productos sustitutivos más acordes a los nuevos gustos.

Como se observa en el gráfico, este descenso se debe fundamentalmente a la disminución del consumo de leche pasteurizada (un 4,87% en el volumen de litros consumidos en 1997, respecto a las mismas cifras en 1996, lo que equivale a una reducción del 8,33% en términos de valor), ya que el de leche UHT por el contrario ha aumentado  en un  algo más de un 1% de la cantidad consumida.

B) Poder de negociación.



En general, el poder de negociación de los clientes en un determinado sector de la actividad económica influye - o puede influir - principalmente en la fijación, a la baja,  de los precios en ese sector; en la mejora, tanto en lo referente a cantidad como a calidad, de los servicios que acompañan al producto; en las condiciones de pago y, en general, en la calidad de los productos ofertados.

Antes de nada, conviene señalar que en el sector que estamos analizando, el poder de negociación varía enormemente de unos grupos de clientes a otros, de manera que hemos considerado conveniente examinar cada uno por separado.

- En primer lugar, señalar que las tiendas y supermercados de pequeña y mediana dimensión, aunque suponen algo más de un tercio de la participación en la distribución de la leche líquida (Ver gráfico nº 2), no gozan de un especial poder de negociación, principalmente, por la dispersión existente entre este grupo de clientes  y porque no suponen un gran peso en las ventas totales de las industrias lácteas. Asimismo, este tipo de establecimientos tienen pocas posibilidades de integración hacia arriba y tampoco tienen acceso a gran cantidad de información relevante a la hora de poder establecer las condiciones de comercialización de este producto.

- En cuanto a los consumidores finales, hoy por hoy su poder de negociación no es muy importante pero se espera que aumente de forma considerable en los próximos años debido a  la mayor preocupación social por todo lo relativo a productos alimenticios y de consumo básico y a la labor de las asociaciones de consumidores. Las reclamaciones colectivas tiene mayores probabilidades de éxito que las acciones individuales.

Una de las causas principales que explican que el poder de negociación de los consumidores finales no sea tan determinante a la hora de fijar las características de este producto, sería que estamos ante un producto de consumo básico muy necesario, y a pesar de la gran diversidad de oferta y la poca diferenciación existente, en general, entre los distintos tipos de leche líquida, sigue siendo un producto muy consumido en nuestro país al que la gente no está dispuesta a renunciar fácilmente.

- Por último, las grandes superficies distribuidoras gozan de un gran poder en este sector, lo que determina que las industrias lácteas se vean forzadas a cumplir con sus exigencias. Aunque la leche líquida es un producto de consumo básico y además un producto gancho en muchos casos para estas empresas, y por tanto, un producto de mucha importancia para este grupo de clientes, el hecho de que se trate de un producto en general poco diferenciado (el nivel de calidad, el sabor, las propiedades y variedades, son muy similares en la mayoría de los casos aunque existe alguna excepción más o menos notable), de que la estructura de consumo se encuentre bastante concentrada (básicamente en Madrid, Aragón, Cataluña y Andalucía) y del importante peso que tienen este tipo de clientes en las ventas totales de las industrias lecheras (tan sólo los hipermercados y supermercados de más de 1000 m2 acaparan el 43,3% de las ventas), son motivo suficiente para explicar este gran poder de negociación e imposición de condiciones de que disfrutan en la actualidad. Además también influye la enorme competencia existente en el sector y la amplia cantidad de información a la que, gracias a los recursos con los que cuentan, tienen acceso este tipo de establecimientos.

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 Autor:

Antonio Preckler





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