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Análisis estructural de mercado - Monografía



 
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Márketing. Central de medios. Competidores. Comunicación. Target. Publicidad. Departamentos. Factores. Contratos. Agencias del futuro



ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL MERCADO



Dentro de este capítulo trataremos de hacer un análisis lo más exhaustivo posible de las fuerzas que Michael Porter estudió y desarrolló en su modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas.

Rivalidad entre competidores



Hemos querido comenzar nuestro análisis por la rivalidad para destacar que la rivalidad más directa e importante sólo se establece entre competidores de tamaños similares. No es lo mismo estudiar las barreras de entrada o las relaciones con proveedores y suministradores a nivel de pequeñas centrales de medios que a nivel de grandes multinacionales.

Una vez hecho este inciso, es claro apuntar que uno de los factores que más influye en la determinación de los competidores es el tamaño relativo de las centrales. Por ejemplo, una pequeña central local no puede competir con centrales de la talla de Universal Media o Media Planning. Centrándonos en estas últimas, el sistema más común de competición entre ellas a la hora de conseguir una cuenta son los concursos. Estos concursos son convocados por los clientes potenciales, y pueden ser abiertos (puede concursar cualquier central que lo desee), o bien restringidos (el cliente elige a los posibles competidores, con lo cual puede que la competencia sea impuesta). Otra posible clasificación de los concursos es la que los divide en remunerados y no remunerados, que hace que la competencia sea mayor o menor, puesto que hay centrales que no pueden hacer una inversión inicial sin saber seguro si van a ganar o no dicha cuenta.

La diferenciación es otro factor que merece la pena destacar ya que hay dos aspectos fundamentales a la hora de ofrecer servicios al cliente. Es importante el aspecto cuantitativo,  puesto que hay campañas en las que se barajan cantidades muy grandes de dinero, por lo cual la elección del candidato para la campaña se basa en gran parte en los costes (haremos referencia a este aspecto de nuevo cuando tratemos e tema de las economías de escala). Pero no se debe olvidar la parte cualitativa, muchas centrales ofrecen servicios “diferenciadores” para añadir valor a su trabajo, tal es el caso de la investigación de mercados. Como dijimos en la introducción, el departamento de investigación no está presente en todas las centrales de medios.

Obviamente el número de competidores influye en la rivalidad entre ellos. Volviendo a las grandes centrales, existen en la actualidad en España diez de ellas que se reparten prácticamente el 90% de la cuota de mercado. Como veremos posteriormente en Internacionalización y Globalización (otro apartado de estudio) muchas de ellas son multinacionales, por no decir todas. A continuación

INTRODUCCIÓN



¿Qué es una central de medios ?



Las centrales de medios son unas organizaciones independientes o ligadas a los anunciantes y medios de comunicación, que se ocupan normalmente de la compra masiva de espacios y tiempos publicitarios a fin de revenderlos a los anunciantes o a las propias agencias y de ofrecerles un servicio de planificación de medios. Su aparición en Europa se sitúa a mediados de los años 70, mientras que en España, con alguna excepción, surgen en la segunda mitad de los años 80. Posiblemente, el retraso de su aparición en España pueda deberse a la situación de cuasimonopolio de los medios.

Desde el punto de vista económico, el nacimiento de las centrales de medios está vinculado a la necesidad de encontrar alternativas más rentables para encauzar la actividad publicitaria de los anunciantes. Estas alternativas están en la utilización de los medios a un coste más reducido y en la mejor planificación de los mismos. En realidad, las centrales de medios tienden cada vez más no sólo a una mayor dimensión, sino también a una mayor amplitud de prestación de servicios.

Actualmente existen en Europa más de cien centrales de medios de importancia, aunque su participación en el mercado publicitario varia sensiblemente de unos países a otros. En países en los que el sistema de comisiones como base de la retribución entre anunciantes y agencias es más débil, como ocurre en Francia, Bélgica, Italia y los países escandinavos, el desarrollo de estas centrales ha sido mayor, teniendo una participación más importante en el mercado. Por otra parte, en aquellos países donde el sistema de comisiones está más arraigado, como el Reino Unido, Alemania, Suiza y España, la participación de estas organizaciones en los mercados es algo menor. No obstante, hay una fuerte tendencia a la internacionalización de la actuación de las centrales.

En España en 1990 existían al menos catorce centrales de compra, estimándose que en ese año concentraron alrededor del 50% de la inversión en medios.

Clasificación de las centrales


Según José Martínez-Rovira, vicepresidente ejecutivo de Media Planning, las centrales se pueden clasificar por su naturaleza, por los servicios y por su target.

Por su naturaleza, existen centrales independientes no pertenecientes a  ningún grupo publicitario y centrales domésticas que han nacido al amparo de alguna agencia de publicidad. Éstas a veces se agrupan para optimizar sus compras formando un media buying club.

Por los servicios prestados, existen centrales de compra y centrales de medios. Las primeras están orientadas exclusivamente a la compra, mientras que las segundas dan un servicio integral de medios, investigación, planificación y compra.

Por su target, existen centrales que tienen por clientes sólo a los anunciantes y las que aceptan a agencias y anunciantes prestándoles una parte o la totalidad de sus servicios.

Se ha hablado en muchas ocasiones sobre la conveniencia o no de separar la creatividad de los medios. Hoy es un tema tan superado, que incluso algunos anunciantes acuden primero a la central para que determine sin cortapisas cual es el presupuesto ideal y cuál debería ser la distribución por medios idónea, e incluso los formatos para lograr optimizar sus inversiones publicitarias. Y es que el anunciante cada vez exige una mayor involucración  de los especialistas de las centrales en sus objetivos de marketing.

La cultura del GRP (concepto que se definirá posteriormente) es una condición necesaria, pero no suficiente para un buen planificador. El objetivo de la central es anticiparse a las necesidades de sus clientes y proponer planteamientos alternativos buscando nuevas formas de comunicación que permitan alcanzar el máximo rendimiento de sus presupuestos, evitando en lo posible la excesiva saturación. En definitiva, se ha de ser creativo en medios, sin perder el objetivo final de la rentabilidad.

No existe una correlación lineal entre publicidad y ventas, aunque en la mayoría de los casos lo que se pretende con la publicidad es aumentar las ventas. La publicidad es un factor más del marketing mix, no el único, pero lo que sí es cierto es que las marcas que dejan de anunciarse pierden cuota de mercado.

El futuro es esperanzador no sólo porque la inversión publicitaria per cápita en España es todavía inferior a otros países de la Unión Europea, sino que el incremento de la oferta que se avecina con los nuevos medios de comunicación hará que se potencie la función de los planificadores y el rol de las empresas especializadas en optimizar las inversiones publicitarias de los anunciantes.
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Estructura



DIRECCIÓN GENERAL



DPTO. INVESTIGACIÓN     DPTO. PLANIFICACIÓN    DPTO. COMPRA      DPTO. ADMON.

CUENTA 1   CUENTA 2                             CUENTA N                   FACTURACIÓN
CONTABILIDAD

T.V.   MEDIOS GRÁFICOS   CINE   RADIO   EXTERIOR


1.Dirección general :

Es la persona o personas encargadas de coordinar las labores de los diferentes departamentos.

2.Departamento de investigación :

Es la sección de la empresa dedicada al análisis e investigación de mercados. Es un departamento opcional, que las grandes centrales de medios añaden a su estructura para dar un valor añadido al servicio prestado a sus clientes o anunciantes.

3.Departamento de planificación :

Es aquel encargado de organizar y distribuir los espacios publicitarios en los diferentes medios de forma que se adapte a un presupuesto, alcanzando la máxima rentabilidad. En las grandes centrales de medios no se puede hablar de un único departamento de planificación, puesto que cada cliente o grupo de clientes dispone de un equipo exclusivo de personas trabajando a su servicio (lo que en el organigrama hemos querido representar con las diferentes cuentas). Así mismo, es muy corriente encontrar personas pertenecientes al departamento de investigación dentro de un equipo de planificación. Esto es así para minimizar tiempos, ya que todo planificador necesita información actualizada de los diferentes medios y soportes para realizar la estrategia de medios y la distribución de los anuncios en el tiempo, previa adquisición de los espacios y tiempos.

4.Depatamento de compra :

Es el encargado de la adquisición de dichos espacios y tiempos.

5.Departamento de administración :

Este departamento lleva la gestión contable, financiera y de personal de la central. Desde el punto de vista de contabilidad, atiende los servicios generales de facturación, anotaciones contables de las diferentes operaciones y rendimiento de los diferentes servicios. Desde el punto de vista financiero, se ocupa de las relaciones con los bancos, clientes y proveedores, de forma que la tesorería de la central sea la adecuada en todo momento, realizando así mismo los análisis financieros más oportunos. Finalmente, en lo referente al personal suele ocuparse de la administración de los salarios y del régimen interior del mismo.


CONCLUSIÓN



Los factores que justifican la actual situación de las centrales de medios y su futura evolución, según Juan Massana, director general de Euro RSCG, se pueden agrupar en :

1.Factores externos



La ya famosa tercera ola Toffler alcanza por supuesto al sector : hipercompetitividad, revolución tecnológica y conflicto social. Éstos serían hechos suficientes para dedicarse a ordenar la propia casa, pero otros síntomas agravan el cuadro clínico.

2.Factores internos



2.1.Relación entre agencias : o el todo vale.



Estos últimos días ha circulado como reguero de pólvora el listado de condiciones ofertado por las agencias en algunos de los concursos oficiales que abundan últimamente : un 10%, algún 8% y 6% y abundantísimos 4% y 3% como comisión de agencia, incluso un original 0%.

Alcanzado el break even todo vale. ¿Dónde está la lógica existencia de concursos remunerados ?¿La preselección ?¿El plazo suficiente para ofertar una propuesta profesional y completa ?…

Urge un replanteamiento del espíritu corporativo, si es que alguna vez existió. Hay una esperanza : cuando el problema es real la respuesta se produce, como en el caso de Autocontrol de la Publicidad, que exige, además, a coordinación de sector con los anunciantes.


2.2.Relación con los anunciantes.



La brecha parece aumentar en el tiempo. Sino…¿ por qué esa última cumbre de anunciantes y la institución de un premio a la publicidad efectiva ?¿Cómo medían, miden, su publicidad los anunciantes, sino con resultados reales y verificados en el tiempo ?

Se está de acuerdo en que los premios publicitarios son la herencia del tradicional y necesario ego que acusa la creatividad. La falta de criterios y lejos del cuadro referente del marketing mix, los han hecho resbalar hacia criterios muy reductivos de espectáculos y humor, pero un premio a la eficacia pude llevar igualmente a criterios reductivos, ya que se hace publicidad para incrementar las ventas, pero también para crear brand-awareness, para fidelizar, promover nuevos usos al producto, motivar la distribución…

3.La agencia del futuro



El gran perjudicado de tanta convulsión en el mercado, como siempre , ha sido el producto final : la calidad creativa.

La confusión creada por las políticas a corto plazo, las decisiones tácticas más que estratégicas utilizadas por muchos anunciantes, han dado como resultado una creatividad cada vez más previsible. Todo puede anticiparse : desde el lenguaje de las productoras en los spots institucionales a los anuncios-briefing. Esta es la principal señal de alarma a agencias y anunciantes.

Los anunciantes deben entender la función de la publicidad dentro de su marketing mix no como una partida del gasto que debe reducirse mediante el uso continuado de un joven-agresivo-recientemente-licenciado, cuya misión es la de laminar beneficios a las agencias, sino de un modo profesional e integrado en sus estrategias a medio y largo plazo, sabiendo establecer un diálogo real con su agencia.

Culpas iguales o mayores se inclinan por parte de la agencia. En general no se han adaptado a los cambios que se han producido en el sector.

En ocasiones, todavía remunerados por lo que no controlan (los medios) o por un fee que no cubre los costos de una estructura completa  ( y antigua) , sin integrar todas las disciplinas del marketing mix ( de las que debían ser especialistas )  , deben aconsejar en un mundo cambiante desde una agencia sin planners ni investigadores…

Dos caminos parecen dibujar las agencias de un futuro, tal vez, bastante próximo :
-La agencia-consejo : pequeña, 8/13 personas :muy profesionalizada. Da la última propuesta creativa mediante a coordinación con otras empresas pequeñas y especializadas interdisciplinariamente ( below the line ,en los nuevos soportes, etc…).
-La agencia-completa : es el modelo más próximo a las grandes multinacionales existentes y sus clientes serán las corporaciones y grandes multinacionales que piden un servicio integrado y simplificar e número de interlocutores.

En cualquier caso, ambos modelos suponen cambios estructurales en las agencias, formalmente más sencillos en los top-ten , pero más dramáticos, dado el reducido número de clientes potenciales.

Para el resto de las agencias se avecinan cambios estructurales que exigirán mucha más agilidad, pero no dejan de ser apasionantes.

Sea cual sea la fórmula elegida, no debemos olvidar el diálogo real, profundo y comprometido con los clientes y sus objetivos.

ANEXO I



Tipos de contratos publicitarios



Los contratos más comunes en el sector de a publicidad son el contrato de publicidad, el contrato de difusión publicitaria, contrato de creación publicitaria y el contrato de patrocinio.

A continuación exponemos un resumen de los artículos 15 al 24 de la ley que rige estas actividades.

Contrato de publicidad :



Es aquel por el que un anunciante encarga a una agencia de publicidad (o central de medios) , mediante una contraprestación, la ejecución de publicidad y la creación, preparación o programación de la misma.

El anunciante deberá abstenerse de utilizar para fines distintos de los pactados cualquier idea, información o material publicitario suministrado por la agencia. La misma obligación tendrá la agencia respecto de la información o material publicitario que el anunciante le haya facilitado.

Contrato de difusión publicitaria :


Es aquel por el que a cambio de una contraprestación fijada en tarifas preestablecidas, un medio se obliga en favor de un anunciante o agencia a permitir la utilización publicitaria de unidades de espacio o de tiempo disponibles y a desarrollar la actividad técnica necesaria para lograr el resultado publicitario.


Contrato de creación publicitaria :



Es aquel por el que , a cambio de una contraprestación, una persona física o jurídica se obliga en favor de un anunciante o agencia a idear y elaborar un proyecto de campaña publicitaria, una parte de la misma o cualquier otro elemento publicitario.

Contrato de patrocinio :



Es aquel por el que el patrocinado, a cambio de una ayuda económica para la realización de su actividad deportiva, benéfica, cultural, científica o de otra índole, se compromete a colaborar en la publicidad del patrocinador.

 Autor:

Pso_comun





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