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Administración de empresas parte 2 - Monografía



 
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Recursos del Sistema:



Recursos Humanos:



Los principales indicadores de recursos humanos, totales y en la principales instituciones públicas de salud, se resumen en las siguientes tablas.


Recursos Humanos



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Recursos humanos en instituciones públicas, 1999.



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Se estima que el número total de médicos irá en aumento.  El pluriempleo, tanto dentro como fuera de las instituciones es generalizado, pero tenderá a disminuir si avanzan las reformas en curso.  El ingreso de los médicos tendió a mejorar pues tras los aumentos salariales de 1999, el salario promedio de un médico especialista en el sector público es de USD 850.  El médico está relativamente bien pagado con relación a otros profesionales.  Los salarios no están asociados a ninguna evaluación de la productividad ni a la calidad de la atención.  En general la productividad se encuentraº en aumento y el número de atenciones por hora contratada es muy próximo a dos.  Estimaciones de ANDECLIP indican que un 15% de los médicos trabajan exclusivamente en el sector privado.  Históricamente el número de estudiantes de enfermería no ha sido alto.  No obstante, en 1999 aumentó sustancialmente como resultado del aumento en los salarios, particularmente en algunas provincias que evidenciaban un déficit severo (Elías Piña, Azúa, Hato Mayor, La Altagracia y Monte Plata).  En el corto plazo, estas deficiencias comenzarán a disminuir luego de iniciado el proyecto de profesionalización de los auxiliares de enfermería auspiciado por la Fundación W. K. Kellog y con la participación de la SESPAS, la Universida Autónoma de Santo Domingo (UASD), la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), y la OPS/OMS.  La razón de médicos no epecialistas vs. Especialistas, en el subsector público es de 1 a 2.  Esta relación se ha mantenido en los últimos años sin cambios significativos.

Medicamentos y otros productos sanitarios:



En el mercado local circulan registrados legalmente 11,566 productos, de los cuales 1920 (16.6%) corresponden a medicamentos genéricos.  La industria farmacéutica nacional aportó un valor del 25-30% y la importación de productos el 70-75%.  Con relación a la política de precios en el país rige un sistema de libertad con vigilancia estatal.  El precio promedio de los medicamentos tiende a subir alrededor de un 10% anualmente, lo que representa una barrera al acceso para la población de menores ingresos.  Para la venta de medicamentos a pacientes ambulatorios a bajo costo existen 832 Boticas Populares.  El sistema de compras de medicamentos del sector público se realiza a través del Programa de Medicamentos Esenciales, el cual gestiona la compra de 306 ítems para hospitales, 145 para boticas populares y 72 para clínicas rurales, ítems que incluyen medicamentos, reactivos y material médico quirúrgico.  Para el año 2000, el valor de las adquisiciones del Programa de Medicamentos Esenciales para hospitales fue de MRD$134,310 y para boticas populares de MRD$152,222.

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Los productos de mayor consumo en el subsector público a nivel intrahospitalario para el 2000 fueron:



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A través de la red de boticas populares para pacientes ambulatorios, los productos de mayor consumo para el 2000 fueron:



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La última edición revisada del cuadro básico de medicamentos esenciales en febrero de 1997 contiene 222 fármacos y 392 formas farmacéuticas.  Se cuenta además con el Formulario Terapéutico correspondiente al Cuadro Básico.  Se estima que el 75% de la población tiene acceso permanente a los medicamentos incluidos en la lista.  La población beneficiaria de la SESPAS debería tener acceso garantizado a los medicamentos en la atención hospitalaria, ya que el 100% de los hospitales tienen farmacia.  En la atención ambulatoria del primer nivel se entregan medicamentos en las Boticas Populares a precios subsidiados o directamente a los proveedores privados.  Algunos medicamentos que forman parte de programas específicos

CAPÍTULO III



EL PROCESO DE PLANEACIÓN EN EL ÁREA DE FARMACIA



La Planeación es un Proceso que, partiendo del análisis pasado y actual de la situación de un sistema y tras una evaluación de fines y medios, define objetivos a alcanzar, así como normas de ejecución y control de las actividades a desarrollar durante un periodo de tiempo determinado”.


3.1 Características de la planificación



- Es un proceso y progreso a través de sucesivas etapas.
- Es una previsión de futuro.
- Es un proceso creativo (estamos creando, hay que hacer visitas, leer etc., imaginación etc.).
- Tiende a la acción.
- Pretende resultados concretos.
- Se basa en las necesidades.
- Precisa y utiliza información específica.
- Se aplica en diversos niveles del sistema de salud.

3.2   Etapas para hacer la planificación


- Análisis y diagnostico de la situación.
- Jerarquización de prioridades.
- Establecimiento de alternativas.
- Elaboración de objetivos.
- Formulación del plan.


3.3 Técnica D A F O  -  C A M E



- Corregir las Debilidades
- Afrontar las    Amenazas
- Mantener las Fuerzas
- Explotar Oportunidades

3.4  Para aplicar el  D A F O - C A M E se hace:



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3.5   Condiciones para la formulación de objetivos:



- Prácticos.(Que se puedan realizar).
- De aplicación a situaciones especificas.(Varios para situaciones distintas).
- Realizables (los objetivos).
- Medibles.(En Cantidad, Calidad y Tiempo).
- Estar escritos.
- Ser concretos.
- No muy numerosos.
- Deben estar relacionados.
- Deben realizarse.
- Formulación con participación.

- Verbos para formular: saber, identificar, discutir, diferenciar, comprender, resolver, darse cuenta, enumerar, creer, oponer, escribir, tener fe en, darse plenamente cuenta, comparar, comprender bien, construir.

3.6   Etapa final de la planificación



- Formulación de un plan:

- Formulación de objetivos.
- Normas de actuación.
- Tiempo.
- Recursos.

- Criterios de evaluación.

- Programa:

- Un plan deber responder así:

¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
¿Cuándo hacerlo?
¿Quién ha de hacerlo?

3.7   Tipos de planificación



- Según ámbito de aplicación:

- De nivel estatal.
- De nivel autonómico.
- De nivel local o institucional.

- Según el tiempo:

- Corto; medio; largo plazo.

- Según la amplitud de extensión:

- Planificación estratégica.
- Planificación táctica.
- Planificación operativa.

CAPÍTULO IV



EL CONTROL



En la mayoría de las organizaciones es poco utilizada la función de control que es sustituida por evaluaciones a posteriori en las que muchas veces es demasiado tarde para subsanar la situación.

Como se sabe, el plan operativo debe contar con un calendario y unos indicadores que posibiliten efectuar una revisión de su evolución.  Gracias al seguimiento y control comprobaremos las desviaciones frente a las metas establecidas para adoptar las medidas necesarias (establecimiento de prioridades, aumento de los recursos, adaptación de los objetivos, etc.) antes de que sea tarde.

El seguimiento y control son imprescindibles ya que sin ellos el plan operativo es difícil que se cumpla.  Puede ser que todo lo especificado en el plan se realice sin problemas y sin necesidad de intervenciones posteriores pero eso sólo ocurre en escasas y muy contadas ocasiones, ya que la realidad es muy variable y se necesita un seguimiento de los resultados y una capacidad de los gestores para corregir las desviaciones.

Debido al movimiento, a los imprevistos y a la intensidad cotidiana de la organización puede suceder que los gestores no dispongan del tiempo necesario para realizar un análisis continuo uy completo de la evolución del cumplimiento del plan.

Por ello es conveniente crear unos puntos de control que indiquen en qué medida se encuentran los indicadores y establecer unos límites para la intervención.  Lógicamente por una pequeña desviación en un mes concreto con respecto a las metas establecidas, no es necesario tomar medidas pero si conviene delimitar en qué momento habría que hacerlo.


Etapas del proceso de control:



1.    Elaboración de un sistema de recogida de información: delimitando vías de comunicación, métodos e indicadores, fuentes externas e internas, etc.
2.    Fijación de un sistema periódico de revisión y creación de u equipo responsable que se encargue de interpretar la información obtenida.
3.    Estudio, análisis y conclusiones de los resultados obtenidos hasta ahora.
4.    Comparación con los indicadores de referencia (previos a la puesta en marcha del plan) y cuantificación  de las desviaciones (plazos, rentabilidad, calidad, etc.).
5.    Intervención ante las desviaciones halladas:

a.    Tolerando la situación
b.    Llevando a cabo medidas correctoras
c.    Readaptando el plan

Para realizar el seguimiento es necesario conservar la medida de los indicadores seleccionados a lo largo del tiempo y hasta la finalización del plan.

Puede resultar beneficioso establecer un control externo en el que participen personas ajenas a la organización para salvaguardar la objetividad y asegurar la revisión puntual y periódica.

Será conveniente realizar un informe de control cada mes en organizaciones de tamaño mediano y trimestralmente en las pequeñas.  Los datos a recopilar deberán hallarse enmarcados en un sistema sencillo y automatizado.  Este informe se presentará al equipo gestor para que lo analice, publicando la información más relevante en boletines internos, tablones de anuncios, etc.

Es necesaria la utilización de ciertas herramientas o instrumentos para medir y analizar los resultados, aunque algunas de ellas ya las hemos mencionado con anterioridad, José Cabanelas Omil las clasifica así:

- Indicadores: son los valores establecidos por la organización para medir variable concretas.  Existen dos tipos:

- Preindicadores: la organización no puede incidir sobre ellos aunque los tiene identificados, conoce su situación y analiza su repercusión en los resultados.  Ejemplo: tendencias económicas, resultados electorales.

- Indicadores concurrentes: permiten medir el desarrollo real de la acción.  Ejemplo: número de proyectos en marcha.  Son los más utilizados.  Existen dos tipos de indicadores concurrentes:

- Disminución de recursos: es la tendencia de sostenibilidad de la organización, ejemplo: fondos propios. También se refiere a su eficiencia, capacidad de obtener los mismos resultados con menos recursos.

- Ratios: se trata de estudiar la relación entre dos variables, lo que proporciona mayor información.  Ejemplo: medir el porcentaje dedicado a la administración respecto al total recaudado.


Controles Económicos:



- Control presupuestario: compara los resultados de los ingresos y gastos reales con los previstos, posibilitando conocer las causas de las desviaciones.
- Estados financieros: aportan información relativa a la eficiencia (ingresos obtenidos respecto a inversiones publicitarias) y equilibrio (liquidez).
- Auditorías externas: útiles para el control de la fidelidad y legalidad contable.

- Cuadros de mando: sintetizan de manera clara y esquemática la marcha global de un proyecto, departamento o de toda la organización.  Abarca los factores críticos de éxito, comparando los valores reales con los previstos y a veces, con los de años anteriores.
- Inspecciones y visitas.
- Controles internos: técnicas integradas en los procedimientos de la organización para evitar errores o fraudes.  Ejemplo: exigencia de facturas de gastos realizados fuera de la organización, de firmas duplicadas, etc.
- Gráficos de control: reflejan la evolución de una variable entre dos límites establecidos, superior e inferior.  Permite controlar las tendencias y actuar antes de que se rebasen los límites.
- Manuales de procedimientos: documentos que recogen las pautas de actuación dentro de la organización.  Es un manual de consulta que recopila las experiencias de la organización a lo largo de los años.  Son conocimientos que ayudarán a subsanar posibles errores debidos a la inexperiencia.
- Resultados de calidad: hace referencia a felicitaciones, proyectos cumplidos, quejas, errores, reclamaciones, etc.
- Encuestas: tanto internas como externas.  Gracias al anonimato los resultados serán más fiables y se pueden realizar análisis de los datos agregados: clima social, grado de satisfacción de los usuarios, etc.
- “Benchmarking”: comparación entre los resultados obtenidos por otras secciones u organizaciones.
- Balance de gestión: cuando finaliza el período planificado se realiza una presentación a los responsables de la organización y a la asamblea donde se comentan los aspectos negativos, los positivos, los factores que han influido en los resultados, etc.

Tras haber llevado a cabo el seguimiento y haber presentado los resultados, conviene efectuar una evaluación general de todo el proceso para mejorarlo posteriormente.

Algunos aspectos a valorar en la evaluación final (Michael Allison y Jude Kaye) son:

- Nivel de participación de los responsables directos del logro de objetivos.
- Facilidades para su puesta en práctica y posterior seguimiento.
- Utilidad como documento de referencia.
- Capacidad de poner en práctica el plan estratégico.
- Realismo.

Los gestores serán los encargados de transmitir los resultados y las aportaciones que ha supuesto el plan organizativo a los trabajadores para que se sientan participes, celebren los triunfos y su esfuerzo se vea recompensado.

A modo de conclusión recordaremos algunas de las principales ideas a tener en cuenta a la hora de elaborar el plan operativo:

- Antes de comenzar a redactar el plan operativo es necesario pararse a reflexionar y recapacitar sobre nuestras propias posibilidades y limitaciones.

Es vital que el plan sea realista o de lo contrario únicamente se conseguirá menospreciar la utilidad de la técnica en la organización.

- Demostrar a los miembros de la organización la utilidad de la práctica para fomentar la cultura de planificación y gestión.

Será necesario que los gestores potencien con firmeza y determinación el proceso de planificación y hagan gala de los logros y beneficios que este supone a la organización.

- Debe ser un proceso participativo que involucre a todas las personas que integran la organización.
- Para evitar conflictos y elevar el nivel de motivación entre los colaboradores es recomendable asignar responsabilidades a todos ellos.
- Aunque en ocasiones sea complicado, es preciso traducir las intenciones en objetivos y estos en metas cuantificables.

Es difícil, por ejemplo, medir las personas que han utilizado métodos anticonceptivos después de una campaña de sensibilización.
Es también complicado priorizar entre la educación infantil y derechos de la mujer.

La misión siempre será la referencia a seguir cuando el plan operativo no aclare dudas.

No obstante es preciso esforzarse al máximo para conseguir definir unos objetivos adecuados, coherentes y válidos para la organización.

- Es necesario que el empuje y el entusiasmo por conseguir llevar a cabo el plan no decaigan con el tiempo.

Por otro lado hay que evitar que se convierta en un proceso burocrático y rutinario.

Es recomendable no elaborar el plan operativo con excesiva antelación porque pierde objetividad, realismo y puede concebirse como un instrumento añejo y obsoleto.


CAPÍTULO V



CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION DE LA FARMACIA DEL

HOSPITAL PRESIDENTE ESTRELLA UREÑA



La organización que se lleva a cabo en la farmacia del Hospital Presidente Estrella Ureña es la supervisión directa, esto es, el encargado de esta función es el administrador del hospital; se encarga de supervisar a todos los departamentos y los trabajos realizados dentro de los mismos, también se puede decir que laboran con la estandarización, porque en algunos casos se siguen lineamientos para poder obtener los resultados deseados; estos casos, sólo se realizan cuando son productos especiales bajo la supervisión del administrador del hospital.

La farmacia está dividida por los departamentos de almacén y despacho, cada uno está supervisado por su jefe o gerente, el cual realiza un informe en el cual se describen las acciones y medidas que se tomaron para la realización de los objetivos de ese departamento y lograr los resultados que se tenían previstos en cada uno de ellos.

Este informe lo hacen llegar a la Administración General del Hospital para que él tome decisiones en conjunto con el Director General (en ocasiones), para que la farmacia logre los resultados esperados.

En el tema de la Dirección, el único encargado de ejercerla es el sub-director administrativo (que viene siendo el brazo derecho del Director General) el cual se encarga de autorizar los pedidos, elaborarados porel almacen de farmacia.

Además, debe de seguir lineamientos para el logro de los objetivos:

- Una delegación de autoridad efectiva ya que como se maneja, administrar es hacer a través de otros pero sin excederse más de lo permitido.
- Que la autoridad que esté siendo ejercida en la organización se respete sin dañar a otro elemento en su función, al contrario en apoyo simultáneo.
- Que los canales de comunicación sean los apropiados y los que se necesiten para el control de los resultados que se busca lograr.
- Supervisar que el ejercicio de la autoridad se dé en forma simultánea a la ejecución de las órdenes respetando los lineamientos establecidos.

El administrador sigue básicamente algunos puntos de partida para la resolución de conflictos, tomando en cuenta que no es para todos los casos:

- Resuelve el problema lo antes posible y en beneficio de todos.
- No tener preferencias ni cuestiones personales con los involucrados.
- Canaliza el problema para ejemplo de los demás y del mismo Hospital.
- Saca el mayor provecho del problema para evitar que se repita y toma las medidas correspondientes.
- Sanciona con justicia y equidad las acciones que lo merezcan para evitar conflictos mayores. Promueve el diálogo formal e informal hacia todos los niveles para evitar diferencias y por lo tanto conflictos.

En la Farmacia hay control de calidad (en cuanto a productos, materiales gastables, etc.); de personal (todos los empleados tienen que checar al entrar, al salir, los visitantes tienen que registrarse, entre otras); de existencia (cuando se trata de productos especiales, sólo se hacen sobre pedido, cuando es materiales gastables se tiene cierto stock en almacén).

Para cada medicamento que el hospital entrega se tiene un proceso standar, aunque ello no significa que todos los productos son iguales.  En algunos casos, donde los medicamentos se piden cumpliendo las necesidades del paciente.

Dentro de la farmacia hay muchas medidas de seguridad; como el no fumar, el no correr, se tiene un sistema de seguridad que sólo dejar pasar al personal si tiene está autorizado.  Para tener acceso a toda la información de la farmacia es necesario contar con un código personal que registra la persona que está accesando y la hora que ha realizado la operación.  Con el mismo código se puede recabar información por medio de sistemas de cómputo y además de tener acceso al desarrollo de la farmacia, del personal, etc). Esta institución  es pequeña en sus instalaciones, se tiene el propósito de expandirse dentro de la misma área.

Dentro del proceso de recibimiento y entrega, una de las características principales, es que el desperdicio de medicamentos y materiales es  mínimo, debido a que el sistema informático permite avisar a tiempo el nivel de antigüedad de los medicamentos.

Lo que se identificó como una política única dentro de la dirección, es que todo debe de ser por escrito y autorizado por el Director General; esta política la identificamos de inmediato ya que todos los movimientos en la farmacia se tienen que hacer por escrito y tienen que llegar a manos del Director General para que este dé su punto de vista en lo referente de cómo va funcionando su área, en qué está fallando, qué cosas le hacen falta para poder expandirse, etc. En general, tienen un buen control de lo que quieren y desean saber para el futuro del hospital.


CONCLUSIONES



Después de haber analizado el componente teórico de la administración desde su conceptualización y su evolución histórica, así como identificar los principios administrativos y las fases con que se desarrolla la administración, se ha llegado a las siguientes conclusiones con relación a las características de la administración de la farmacia del hospital Presidente Estrella Ureña.

1ro.  Existe un conocimiento empírico en el personal que aplica las diferentes fases del proceso administrativo, en ocasiones con grado de consciencia en otras no.
2do. El personal que desarrolla la fase de ejecución necesita capacitación para poder hacer un uso más racional de los recursos de que dispone.
3ro. Existe un sistema de trabajo que permite realizar la ejecutoria de los trabajos de rutina pero presenta elementos logísticos que dificultan una gestión más efectiva.
4to.  El nivel organizacional de la estructura de la farmacia es de mando vertical, lo que implica una dirección con orden jerárquico de arriba hacia abajo.
5to.  El control operativo está intimamente ligado al proceso contable, realizandose la audiotoría operativa y la contable como operaciones comunes.
6to.  Aunque existen las funciones del departamento en un manual, su utilización es relativamente nula, ya que cuando se inserta un empleado nuevo al departamente, normalmente la explicación es verbal.
7mo.  La delegación de funciones y la autoridad están bien definidas, sin embargo la organización informal tiene tanto peso en las rutinas organizativas que es común observar la violación de estos dos elemtos básicos en el desarrollo del trabajo.

BIBLIOGRAFIA



Reyes Ponce Agustin. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Editorial Limusa México, D. F.  1992.
Rodriguez Valencia Joaquin. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN CON ENFOQUE DE SISTEMAS; Editorial Ecasa. México 1990.
Claude S. George. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Editorial Pretice Hall, México 1992.
Idalberto Chiavenato. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; Editorial Mc Graw Hill, México 1985.
Vega Sosa Alicia. ADMINISTRACIÓN; Editorial Universidad Tecnológica de México, México 1999

www.rincondelvago.com
www.google.com
www.altavista.com
www.yahoo.com
www. americas.health-sector-reform.org

Autor:

Teo





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