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Administración de RRHH Liderazgo parte 2 - Monografía



 
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F.2.3  TEORIA DE ERG DE ALDERFER



La teoría ERG de Clayton Alderfer es semejante a la jerarquía de necesidades de Maslow, pero tiene sólo tres categorías; necesidades de existencia (como las necesidades básicas de Maslow), necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los demás) y necesidades de crecimiento (de desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia). Así ERG con las iniciales de las tres categorías de existencia, relación y crecimiento (growth). Alderfer postula que uno está motivado por necesidades de varios tipos al mismo tiempo. Por ejemplo una persona va a trabajar para ganarse la vida (satisface una necesidad de existencia) pero al mismo tiempo podría estar motivada por las buenas relaciones con los compañeros. Asimismo, y de acuerdo con Alderfer, cuando la gente experimenta frustración en un nivel, se centra en las necesidades de la categoría inferior.

F.2.4  ENFOQUE DE MOTIVACION-HIGIENE



El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigación una “teoría de factores de la motivación”. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente “insatisfactores”, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción. Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores) relacionados todos ellos con el contenido de trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción.


F.2.5  TEORIA DE LA EXPECTATIVA



En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
- La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.
- Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
- Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
- Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

1.    Las Expectativas del Desempeño-Resultado:

Las personas  esperan ciertas consecuencias de su conducta.

2.    Valencia:

El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

3.    Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeño:

Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos. Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea  de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.


F.2.6  TEORIA DEL REFORZAMIENTO



Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:
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A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: “Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.”

F.2.7  TEORIA DE LA EQUIDAD



El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida.  El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

F.2.8  TEORIA DE LAS METAS



Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Christopher Early y Christine  Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
- Establecer una norma que se alcanzará.
- Evaluar si se puede alcanzar la norma.
- Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.

F.2.9  TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND



David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. Las clasificó como necesidades de poder (n/POD), necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Se han efectuado ya numerosas investigaciones sobre métodos de prueba de individuos en relación con esto tres tipos de necesidades, además de lo cual el propio McClelland y sus colaboradores han abundado en sus investigaciones, en particular sobre la necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

F.3  DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION



Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
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F.4  TECNICAS MOTIVACIONALES



El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los administradores:

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F.5  IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION



Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

- Hacer Interesante el Trabajo:

El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que pueda esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

- Relacionar las Recompensas con el Rendimiento:

Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que  a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

- Proporcionar Recompensas que sean Valoradas:

Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

- Tratar a los Empleados como Personas:

Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

- Alentar la Participación y la Colaboración:

Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

- Ofrecer Retroalimentación (Feed-Back) Precisa y Oportuna:

A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

CONCLUSIONES



La motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

Es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.

Es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

Es importante destacar la gerencia como instrumento fundamental para incrementar la productividad y eficiencia empresarial particularmente como medio que facilite la motivación, comunicación y liderazgo en la organización.

RECOMENDACIONES



Tomar en cuenta todas las técnicas gerenciales modernas que ofrecen las grandes corporaciones, y estudios empresariales; ya que su aplicación afectará de manera positiva el desarrollo productivo de todos los miembros de la organización.

Ofrecer y mantener una cultura organizacional que ofrecezca formas definidas de pensamiento,  sentimientos y reacciones que guíen la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Implantar un sistema salarial de tal manera que remunere adecuadamente el logro.

Establecer una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, con el objeto de elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca.

BIBLIOGRAFIA



1.    Armostrong, Michael. “Gerencia de Recursos Humanos”. 1993. Inglaterra. Editorial Legis.
2.    Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”.  1996. Colombia. Editorial McGraw-Hill.
3.    Kootz, Harold & Heinz, Weihrich. “Administración. Una Perspectiva Global”.  12va. Edición. 2004. México. Editorial McGraw-Hill.
4.    Reyes Ponce, Agustín. “Administración de Personal”.1era. Edición. 1999. México. Editorial Limusa.
5.    Robbins, Stephen. “Comportamiento Organizacional”. 2001. México. Editorial Prentice-Hall.

GLOSARIO



Administración:

Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.

Administradores:

Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.

Administrar:

Implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.

Ascenso:

Cambio dentro de la organización a un puesto más alto que tiene mayores responsabilidades y que, por lo general, requiere de mayores habilidades y conocimientos más avanzados que en el puesto anterior. Normalmente el ascenso traer consigo una mayor posición y un aumento en remuneración.

Calidad de Vida Laboral (CVL):

Es uno de los métodos de motivación más interesantes, es el representado por el programa de calidad de la vida laboral, el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque de sistemas sociotécnicos de la administración.

Dignidad:

El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

Dinero:

Cualquier cosa que los miembros de una comunidad esté dispuestos a aceptar como pago de bienes y deudas.

Dirección:

Función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.

Empresa:

Entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de la producción y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa.

Equidad:

Complemento de valor de la justicia, pues el criterio que permite realizar la justicia en los casos particulares.

Evaluación Administrativa:

Evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos, preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y el logro de objetivos verificables y su actuación como administradores.

Expectativa:

Probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.

Fuerza:

Intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.

Habilidad:

Grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la habilidad, se considera que ésta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y económica. Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerida. Potencial que el ser humano tiene para adquirir y manejar nuevos conocimientos y destrezas.

Insatisfactores:

No son motivadores. También se llaman factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo.

Integridad:

Cualidad de la persona que cumple con rectitud los deberes de su cargo o posición. La integridad se refiere a la seguridad de que una información no ha sido alterada, borrada, reordenada, copiada, etc., bien durante el proceso de transmisión o en su propio equipo de origen. Es un riesgo común que el atacante al no poder descifrar un paquete de información y, sabiendo que es importante, simplemente lo intercepte y lo borre.

Liderazgo:

Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.

Logro:

Relación entre los resultados obtenidos en una evaluación y los objetivos planteados en la misma, dando cuenta del desempeño del objeto de evaluación, así como de la efectividad de este proceso.

Motivación:

Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y que le permite realizar una actividad orientada a un objetivo. Conjunto de motivos que intervienen en un acto electivo, según su origen los motivos pueden ser de carácter fisiológico e innatos (hambre, sueño) o sociales; estos últimos se adquieren durante la socialización, formándose en función de las relaciones interpersonales, los valores, las normas y las instituciones sociales. Es deseo intrínseco y moral de lograr un propósito.

Necesidad:

Es una sensación de carencia de un producto básico. Esta sensación de carencia puede ser física, psicológica, social o individual, que tienen todos los seres humanos independientemente de su raza, cultura, etc. Resultado del destino o de la ley sobre la naturaleza.

Participación:

Acción de involucrarse en el desarrollo de una actividad o proyecto. Es estar involucrado o desempeñar un papel en algo. Ser escuchado y tomado en serio por lo general cuando se toman decisiones. La participación, sin embargo, también puede ser simbólica, lo que quiere decir que no se toma en serio a la persona y sólo se permite su participación para mantenerla contenta o porque se ve bien.

Poder:

Es la capacidad de un individuo o persona de persuadir, convencer, manejar y dirigir una o varias personas para que cumplan una función especifica, o tarea asignada.

Potencial:

Se refiere a algo que es posible, pero todavía no real. Existente pero aún no activo.
Procedimiento: Es la forma metódica de hacer operaciones repetitivas. Forma o manera de hacer o desarrollar las fases sucesivas de un proceso. Actuación por trámites judiciales o administrativos. Método o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas. Acto o serie de actos u operaciones con que se hace una cosa.

Responsabilidad:

Es toda obligación exigible legalmente. Funciones o resultados que se le adjudican a un actor en virtud del papel o rol que juega en un proyecto o actividad. Es, en general, la capacidad existente en toda persona de conocer y aceptar las consecuencias de un acto suyo, inteligente y libre, así como la relación de causalidad que une al autor con el acto que realice. La responsabilidad se exige solo a partir de la libertad y de la conciencia de una obligación.

Satisfactores:

Son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo.

Valencia:

Es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.

Autor:

Marita





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