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Administración de RRHH Relaciones Laborales parte 2 - Monografía



 
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Formas de solicitud de empleo.



Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos; esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales:



El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académica:



La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes laborales:



Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:


Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias:


Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad:



Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.

SELECCIÓN DE PERSONAL



Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafíos de la selección de personal.



La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

Selección de personal:



El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.


Selección interna:



En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo.

La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:



Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:



Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafíos de la organización:



El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

Concepto global de selección.



Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: recepción preliminar de solicitudes

.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.



Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas:


La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.
Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica:



El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Instrumentos para la administración de exámenes:



Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen,  pero es posible que el costo no justifique la inversión. Incluso cuando se dispone de una batería  completa de pruebas y resulta evidente la convivencia de suministrarlas, es importante mantener una ac5titud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser iguales importantes.

Paso 3: entrevista de selección



Consiste en una plática formal y con profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:

- ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
- ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos. También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:



Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

- Entrevistas no estructuradas:

permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

- Entrevistas estructuradas:

se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

- Entrevistas mixtas:

los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

- Entrevistas de solución de problemas:

se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

- Entrevistas de provocación de tensión:

cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.


El proceso de la entrevista:



- Preparación del entrevistador:

requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

- Creación de un ambiente de confianza:

la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

- Intercambio de información:

este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

- Terminación:

cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: “¿tiene usted alguna pregunta final?” Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

- Evaluación:

inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación postentrevista).

Errores del entrevistador:



Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otras posibles fuentes de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:



Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificación de datos y referencias



Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen médico.



Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.


Paso 6: entrevista con el supervisor.



El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.

Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.

Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

Paso 7: descripción realista del puesto.



Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar

Paso 8: decisión de contratar.



La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentación.



El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.


Técnicas de Selección


Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información que mencionaremos a continuación.

Recolección de información acerca del cargo



Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través de:

Análisis del cargo:

inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo, factores de especificaciones) del cargo. Lo importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las características que debe poseer el aspirante al cargo. El proceso de selección se concentrará en la búsqueda y la evaluación de esas exigencias y en las características de los candidatos que se presenten.

Aplicación de la técnica de los incidentes críticos:

esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los candidatos. Naturalmente, presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato.

Análisis de la solicitud de empleado:

consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer.

Análisis del cargo en el mercado:

consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresas, del cual, como es lógico, no se tiene una definición a priori.

Elección de las técnicas de selección



Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profesiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o la situación.

Presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien definidos:

1) Entrevista de selección


Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Además, tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc.

La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:

- La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.
- El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la información para transmitirla. - El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras ( lo más importante) y los gestos.
- El instrumento para descifrar: los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.
- El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.

En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos. Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad.

Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna.


Etapas de la entrevista de selección:



Preparación: Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar:

Los objetivos específicos de la entrevista; el método para alcanzar el objetivo de la entrevista y la mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.

a)    Ambiente: puede ser de dos tipos:


- Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin;
- Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

b)    Desarrollo de la entrevista:

es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la información que ambos componentes desean.
- La entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de verificación, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas. lo cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista.

- La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio, la manera como enfrento los trabajos que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo. No debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos.  El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista.

c)    Terminación de la entrevista:

Para su terminación existe una necesidad semejante:

- El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.
- El candidato tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.
d)    Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria.

2) Pruebas de conocimiento o de capacidad:



Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la practica o el ejercicio.

1-    Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
- Orales: preguntas y respuestas verbales;
- Escritas: preguntas y respuestas escritas;
- De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un vehículo o fabricación de piezas.

2-    En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento generales y especificas cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

3-    En cuanto a la manera como se elaboran:
- Tradicionales: disertivo, expositivo
- Objetivas: mediante pruebas objetivas
- Mixtas

3) Pruebas psicométricas:



Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo.

La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto varia la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos,  tomado como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.


Aptitud:



- Predisposición natural para determinado trabajo o tarea,
- Existe sin ejercicio,
- Se evalúa por medio de comparaciones,
- Permite pronosticar el futuro del candidato,
- Con el ejercicio se transforma en capacidad,
- Es el estado latente y potencial del comportamiento.

La aptitud debidamente ejercida a través de la practica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la practica.

Capacidad:



- Habilidad para realizar determinado trabajo.
- Surge del entrenamiento o del aprendizaje.
- Se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo.
- Se refiere a la habilidad real del individuo.
- Es el resultado de ejercitar la aptitud.
- Es el estado real del comportamiento.

Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronostico futuro de su potencial de desarrollo.


4)Pruebas de personalidad:



Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.

5) Técnicas de simulación:


Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

INDUCCIÓN



Existen diversas definiciones sobre el concepto de inducción, no obstante las que se ajustan al modelo de la institución son las siguientes:

“Proporcionar a los nuevos empleados, la información básica sobre la empresa, información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus labores”.

“La inducción en realidad es un componente del proceso de socialización que utiliza la empresa con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, estándares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la organización y sus departamentos”.

“La inducción del nuevo empleado tiene como propósito el que este se adapte lo mejor posible y en el menor tiempo al puesto para el cual se contrató, a los compañeros y a las características de la institución”.

“El proceso por el cual un individuo llega a apreciar los valores, habilidades, expectativas de conducta y el conocimiento social para asumir el rol organizacional y participar como un miembro de la organización.”

En otras palabras, se orientará al trabajador para que comprenda cómo debe realizar su trabajo, para que pueda asumir el papel que le corresponde dentro del grupo y para crear en él una actitud favorable hacia la organización.  La guía que se le brinden en el transcurso de ese periodo será determinante para un eficaz desempeño del cargo.


IMPORTANCIA DE LA INDUCCIÓN


El proceso de inducción es una herramienta vital para una rápida integración y adaptación del funcionario a la organización, haciéndolo partícipe de los principios filosóficos de la Institución.

La inducción asegura al individuo un mayor éxito en su carrera administrativa, y por ende en la institución donde desempeña su labor, ya que al conocer y comprender sus funciones con mayor claridad permite un menor grado de error, redundando en un servicio calidad, de atención oportuna y esmerada al usuario y aumenta la productividad esperada.

Un beneficio importante de resaltar es que mediante este proceso se facilita una oportuna etapa de socialización disminuyendo la ansiedad característica del funcionario de nuevo ingreso.

Otro factor es mediante este proceso el funcionario puede enterarse desde sus primeros días en la Institución con que instrumento se le va evaluar, las características, el período que cubre,  la responsabilidad de su coordinador en dar el seguimiento adecuado, la retroalimentación que necesita para obtener mayores índices de calidad y producción.  De esta forma la concepción de que el funcionario es el único responsable de su evaluación del desempeño en ese período de prueba cambia de panorama en el sentido de que ahora existen  otros agentes que tendrán que compartir con el cumplimiento de que se logre el éxito en dicho período

POBLACIÓN META



El programa de inducción fue diseñado para desarrollarse en el transcurso de la vida laboral de los funcionarios, para facilitar la adaptación a nuevas situaciones originadas por ascensos, jubilación, cambio de funciones o organizacionales.

Las personas que participarán en el programa de inducción son:

- Funcionarios que asumirán nuevo cargo por ascenso
- Funcionarios que son trasladados a otros programas presupuestarios, reubicados o por permutas.
- Todos los funcionarios de la empresa

La inducción como orientación del nuevo empleado en la organización y operación de los siguientes aspectos:

Informativo:

orientar al nuevo empleado en cuanto a su área de trabajo, la entrada de los empleados, baños, presentación, etc.


Formativo:

Se le informa de cuáles son los procedimientos necesarios para ejecutar sus labores y la relación con los otros puestos de la organización

La inducción se llevará a cabo siempre que ingrese un nuevo trabajador a la organización, sea cual sea el puesto asignado.


PROCESO DE INDUCCIÓN


El proceso de inducción consiste en:

1. Presentación formal del Gerente con el nuevo empleado, quien deberá explicarle al trabajador los siguientes puntos:
- Historia de la empresa
- Filosofía de la organización, políticas y cultura organizacional.
- Calidad y orientación de los servicios que ofrece la organización
- Contratación
- Movimiento de personal:
- Promociones, Transferencias, Despidos, Renuncias
- Aspectos relacionados con la jornada de trabajo:
- Horario regular de trabajo,  Tiempo extra, Ausentismo, Periodos de descanso, Vacaciones y días feriados, Permisos, Tolerancia
- Aspectos relacionados con el salario:
- Días y lugares de pago, Deducción al salario- incentivos
- Aspectos relacionados con la seguridad social:
- IMSS (INFONAVIT, SAR, AFORE)

- Aspectos relacionados con prestaciones:
- Comedor, Uniformes, Préstamos

2. El gerente hará un recorrido junto con el nuevo empleado por toda la empresa, para mostrarle:

- Instalaciones, Distribución, Ubicación

3. El gerente reunirá a todo el personal presente para hacer la presentación del nuevo empleado con sus compañeros de trabajo. El gerente mencionará el puesto de cada uno, le explicará como se da la línea de mando y comunicación, y le hará saber la importancia de su labor y participación dentro de la empresa explicándole que sus propuestas siempre se tomarán en cuenta ya que ayudan al crecimiento y estabilidad de la organización.

4. El gerente presentará al nuevo empleado con la persona que se hará cargo de su capacitación.

5. El encargado de dar la capacitación le dirá las funciones y actividades de su puesto, así como sus responsabilidades.

6. El capacitador le entregará una copia del Reglamento Interno de Trabajo de la empresa, así Como del Reglamento Específico de su área; para que lo lean juntos y le aclare sus dudas.


CAPACITACION



Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo.

Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes:

- Evaluación de necesidades
- Diseño de programas
- Instrumentación
- Valuación

En la primera parte se deben detectar necesidades de capacitación, los gerentes y empleados de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. La evaluación de necesidades comienza con un análisis de la organización. Los gerentes deben establecer un contexto para la capacitación decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El análisis de tareas se utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El análisis de personas se emplea para identificar quiénes necesitan capacitación.


DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN



El diseño de capacitación debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas:

- Objetivos de capacitación
- Deseo y motivación de la persona
- Principios de aprendizaje
- Características de los instructivos

Objetivos de capacitación: Resultados deseados de un programa de entrenamiento.



Disposición y motivación de la persona: Dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Para que se tenga un aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.

Existen unas estrategias que nos pueden ayudar a reforzar la capacitación:



- Utilizar el refuerzo positivo
- Eliminar amenazas y castigos
- Ser flexible
- Hacer que los participantes establezcan metas personales
- Diseñar una instrucción interesante
- Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.


Deben existir ciertas características de los instructores:



- Conocimiento del tema
- Adaptabilidad
- Sinceridad
- Sentido del humor
- Interés
- Cátedras claras
- Asistencia individual
- Entusiasmo

Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje: disposición y motivación. Además, es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje. Estos principios incluyen el establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las personas, la práctica activa, el aprendizaje desmenuzado frente al global, el aprendizaje distribuido, la retroalimentación y las recompensas y refuerzo.


IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN


Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. La capacitación de aprendices y los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video.


EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN


Podemos emplear cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:

- Reacciones
- Aprendizaje
- Comportamiento
- Resultados

Reacción:

Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.

Aprendizaje:

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.

Comportamiento:

El comportamiento de los participantes no cambian una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

- Presentar elementos idénticos
- Enfocarse en los principios generales
- Establecer un clima para la transferencia

Resultados:

Con relación a los criterios de resultados, se piensa en términos de la utilidad de los programas de capacitación, evaluando las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

- Planear
- Hacer
- Comprobar
- Actuar


EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


La evaluación del desempeño consiste en la identificación, medición y gestión del rendimiento humano en las empresas.

Las empresas suelen llevar a cabo las evaluaciones de rendimiento con propósitos administrativos y / o de perfeccionamiento del empleado. Las medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos siempre que sirvan de base para una decisión sobre las condiciones de trabajo del empleado, incluyendo los ascensos, los ceses y las recompensas.

El uso con fines de perfeccionamiento gira en torno a la mejora del rendimiento de los empleados y al refuerzo de sus técnicas de trabajo, lo que incluye el asesoramiento sobre conductas eficaces, así como sobre su formación.

Las evaluaciones de rendimiento se hacen según las necesidades de la empresa y suelen basarse en los juicios subjetivos de los supervisores, más que en indicadores objetivos de rendimiento, como por ejemplo el número de unidades producidas.

Muchos trabajadores también tienen dificultades con la evaluación, lo que probablemente explica la corta vida media ( de dos a tres años) de los sistemas de evaluación del rendimiento. Pese a todo, la evaluación del rendimiento sigue manteniéndose como una actividad importante en la mayoría de las empresas. La dificultad radica en gestionar el sistema de evaluación con el fin de alcanzar los ideales de mejora del rendimiento y de perfeccionamiento del trabajador.

La medición del rendimiento del empleado consiste en la asignación de una puntuación que refleje el rendimiento en las dimensiones o aspectos identificados. Medir el rendimiento del empleado requiere a menudo que se asignen números a aspectos o dimensiones de su conducta en el puesto de trabajo. (Se pueden utilizar etiquetas de ‘’excelente”, “bueno”, “medio” y ‘’escaso’. Estos diferentes grados se podrían numerar del 1 al 4, pero todavía habría que decidir qué grado sería el apropiado para un empleado.

Existen herramientas de medida que nos pueden apoyan  en medir el rendimiento de los recursos humanos, hoy, los gerentes disponen de una variada colección de modelos de evaluación entre los que pueden elegir. Existen modelos que nos pueden ayudar los cuales se clasifican de la siguiente manera:

- Según el tipo de juicio que se requiera (absoluto o relativo) y
- Según el objeto de la medición (rasgo, conducta o resultado).

JUICIOS ABSOLUTOS Y RELATIVOS



La medición del rendimiento del empleado se puede clasificar sobre la base de sí el juicio que se pide es relativo o es absoluto.

Juicios relativos. Modelo de evaluación basados en juicios relativos requieren que el supervisor compare el rendimiento de un empleado con el rendimiento de otro que realice el mismo trabajo.
Juicio absoluto. Modelo de evaluación en el que se solicita al supervisor que realice juicios sobre el rendimiento de un empleado basándose únicamente en normas de rendimiento.

Normalmente, las dimensiones del rendimiento que se consideran importantes para el puesto de trabajo están recogidas en el formulario de valoración, y se pide al director que valore cada una de ellas.

INFORMACIÓN SOBRE RASGOS, CONDUCTAS Y RESULTADOS.


Además de los juicios absolutos y relativos, los sistemas de medida del rendimiento se pueden clasificar según el tipo de información relativa al rendimiento en que se centren:

Instrumentos de evaluación a través de rasgos.- Son herramientas de evaluación en la que se pide al supervisor que realice juicios sobre características del trabajador que tienden a ser consistentes y permanentes.

Instrumento de evaluación a través de conductas.- Son herramientas de evaluación en la que se solicita a los directores que valoren las conductas de los trabajadores.

Instrumento de evaluación a través de resultados.- Herramientas de evaluación en la que se solicita a los directores que valoren los resultados obtenidos por los trabajadores.

En la actualidad existen muchas empresas y por lo mismo existe mucha competencia, y cada una de ellas debe de luchar por obtener el personal que necesiten siguiendo las distintas técnicas y métodos que expusimos.
Los directores son los encargados de que todo el rendimiento, el desempeño de su personal, fluya y se vea con resultados positivos de acuerdo a las metas y políticas de la empresa y a la planeación que los Recursos Humanos hayan propuesto.
También depende mucho de la calidad de la organización de los empleados, el entusiasmo, la satisfacción que tengan en sus trabajos, y si el trato que reciben es justo, todo esto influye de manera muy importante en la productividad de una empresa.

CONCEPTO DE ADMISIÓN Y EMPLEO



Un solicitante puede ser aceptado y contratado inmediatamente, puede ser rechazado o puede ser colocado en una categoría definida para consideración futura.

PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO



En forma enunciativa y no limitativa se mencionan los pasos para tener un programa de admisión completa:

- Recepción del solicitante: Informar los puestos vacantes y ayudar al solicitante a llenar las formas de solicitud
- Entrevista preliminar: Su propósito es eliminar solicitantes no calificados.
- Forma de solicitud: Proporciona información básica sobre la identificación, puesto solicitado, educación, experiencia, etc.
- Referencias de trabajos anteriores: Confrontar la información proporcionada por el solicitante con la obtenida por otros conductos.
- Pruebas de empleo: Se utilizan pruebas o exámenes como medios más objetivos para medir las aptitudes de los solicitantes.
- Entrevistas: Se busca completar o corregir el cuadro de los perfiles que han sido bloqueados o esfumados por otros procedimientos selectivos
- Selección preliminar en el departamento de empleos: Si hay vacantes sé envía al departamento respectivo.
- Selección final: Debe decidir entre varios solicitantes
- Examen Médico. Realizar los exámenes pertinentes y necesarios


MARCO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS



En la etapa actual de desarrollo de la humanidad en el campo de la dirección, las organizaciones se ven sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales tienen que responder con alto grado de creatividad y realismo.

Esto ha sido motivado por diversos factores tanto de orden económico, político, ecológico, tecnológico como social, entre los que por su repercusión cabe destacar la dinámica en la aplicación de los logros científicos-técnicos, que implican una extraordinaria reducción del tiempo que media entre los descubrimientos y su aplicación en la práctica social, lo que se traduce en cambios tecnológicos constantes quedando obsoletas las tecnologías muy rápidamente, por lo que se hace necesario contar con el personal apto para asumir estas tareas.

Estos cambios que se operan afectan a los individuos, modificando rápida y totalmente su visión de la vida, sus valores y creencias, sus actitudes, expectativas y conductas, dándose una influencia recíproca entre los individuos y las organizaciones en las que se desempeñan.

Todos estos aspectos, ejercen impacto inmediato en las organizaciones y necesitan ineludiblemente de una respuesta de adaptación a las nuevas condiciones en que deben operar. Es por ello que las empresas de éxito a nivel mundial, se ven obligadas a estar de alguna forma involucradas en algún tipo de proceso formal para mejorar su desempeño, estableciendo políticas y estrategias entre las que se encuentran:

- Poner en primer término al cliente
- Cambios en las estructuras organizacionales
- Nuevos sistemas de dirección
- Nuevos sistemas de calidad

Definimos como estrategia al proceso por cuyo intermedio se establecen la misión y objetivos básicos de la organización y de las restantes subdivisiones estructurales, constituyendo el proceso por cuyo intermedio la organización utiliza sus recursos para lograr sus objetivos.

La misión de una organización es su finalidad específica que la distingue de otras de su tipo, siendo un concepto más limitado que el propósito, pues dentro de los límites amplios del propósito, cada empresa escoge su misión que puede describirse en términos del producto y mercado o del servicio y de la clientela a quien sirve. La declaración de la misión le proporciona a la empresa una dirección general. Constituye la base para determinar objetivos, estrategias y planes operativos a largo plazo.

Esto quiere decir que las funciones de la Gerencia de Recursos Humanos tienen que estar interrelacionadas con las demás funciones de la empresa y orientada hacia un objetivo único para asegurar que la empresa pueda contar con: trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones, contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras, contar con trabajadores con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa.
Un recurso humano con las características anteriores es imprescindible para que la empresa pueda hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar programas de mejora en todas sus funciones con diferentes estrategias.

SISTEMAS DE REMUNERACIÓN



Una de las funciones más difíciles del director de personal es aquella que consiste en la determinación de la remuneración monetaria. No solamente es una de las tareas más complejas, sino también una de las más significativas, tanto para la organización como para el empleado. Es importante para la organización, porque los sueldos y salarios a menudo constituyen el porcentaje de costo más grande en la empresa. Es importante para el empleado porque el pago salarial significa para él su principal, si no único ingreso que le garantiza su supervivencia económica. Es también uno de los factores más influyentes en la determinación de su status en la sociedad.

Esta función se define como la retribución adecuada y equitativa para el personal por su contribución a los objetivos de la organización. Aunque algunas encuestas recientes acerca de la moral han tendido a minimizar la importancia del ingreso monetario de los empleados, no pretendemos negar que la remuneración sea una de las funciones más importantes en la dirección de personal. Donde los empleados muestran un interés reducido sobre la importancia de los salarios, se deba sospechar que la remuneración adecuada existe. Al tratar esta materia debemos considerar la remuneración monetaria.

Aunque precedida por una cantidad  apreciable de acuerdos y negociaciones, la determinación de los salarios está influida por ciertos factores, entre los que encontramos: (1) la oferta y demanda de empleados con las capacidades requeridas, (2) las organizaciones sindicales , (3) la capacidad de pago de la firma, (4) la productividad de la empresa y la economía, (5) el costo de vida, (6) las determinaciones gubernamentales.


DEFINICIÓN GENERAL DE REMUNERACIONES



Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos:

Salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su “inversión”. Puede decirse que compensar es invertir en las personas. Entendiendo como incentivo a:

Un estímulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la organización para dirigir o mantener una conducta motivada.

La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.

Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo.

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución  de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por eso que no se habla de un salario o compensación propio para cada empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferenciarse respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.


DEFINICIÓN JURÍDICA:


El margen de libertad de acción de las empresas está comprometido por implicancias legales. Esto no impide que las empresas desarrollen una política de remuneración, sino que su elaboración e implementación requiere un profundo conocimiento de la legislación pertinente.

El artículo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice:

“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por  remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del  contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél”.

REQUISITOS:



Debe poseer tres características:



Continuidad:



Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos máximos dentro de los cuales se lo debe percibir (mensual, semanal o quincenal, cada 6 meses respecto del sueldo anual complementario). En relación con el aporte realizado por el trabajador, debe ser medido en su calidad (capacidad técnica, responsabilidad, etc,.) y cantidad (horas trabajadas, esfuerzo realizado, etc,.).

Conmutatividad:



En cuanto a su equivalencia con la labor realizada.

Suficiencia:



Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para sí y una familia tipo, mantener un nivel y género de vida compatible con la dignidad humana y con la mayor capacidad técnica adquirida.

Es por ello que la legislación hace que los costos saláriales sean costos fijos. Esta condición hace que la política de compensaciones tenga estrechísimas relaciones con el estado financiero de la organización, con sus posibilidades de supervivencia.

ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES:



Inelasticidad a la baja:



Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden “bajarse”. Cuando uno descubre que una persona está recibiendo un salario mayor al que le correspondería por el puesto que ocupa, no puede corregir el desvío, se transforma en un punto rojo dentro del esquema de remuneraciones. En este caso el empresario se encuentra ante dos alternativas:

Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneración que le correspondería,

Mantener el punto rojo mientras esta persona ocupe este puesto. Este punto es uno de los argumentos de mayor peso a la hora de analizar la necesidad de contar con un buen sistema de determinación de remuneraciones para prevenir estas eventualidades.

Igual tarea, igual remuneración:



Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales diferencias no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño de cada uno de los ocupantes. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir ponderar los distintos puestos (conjunto de tareas y responsabilidades) de modo de no exponer a la empresa a eventuales querellas en este sentido.

Los sistemas de remuneraciones son elaboraciones destinadas a medir una variable, esto es, la importancia o el peso que cada puesto tiene para la empresa. Con mediciones correctas logramos que se cumpla el principio de igual tarea, igual remuneración.

Variantes de pago alternativas al salario:



Podría considerarse el caso de las cooperativas de trabajo. En ellas las personas que realizan los trabajos no son estrictamente “asalariados”, sino que son socios. Es por ello que cada socio no recibe un salario sino una participación sobre los ingresos de la cooperativa. Además de la cooperativas, ésta suele ser la modalidad de pago en los estudios integrados por varios profesionales. En estos casos son asalariados y por lo tanto, encuadrables en un sistema de remuneraciones. Los empleados y/o secretarias, los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en el sistema. Su paga es proporcional a su grado de participación en la sociedad y a los ingresos que ésta haya tenido.

Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos de aquel que cubre a las personas que reciben, como contraparte poner a disposición de la empresa su fuerza de trabajo, un salario.


Art. 14 bis, SEGÚN LA CONSTITUCIÓN NACIONAL:



La constitución de la Nación Argentina en el articulo 14 bis dice que “El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones pagadas, retribución justa, salario mínimo vital móvil, igual remuneración por igual tarea, participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción y colaboración en la dirección ; protección contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado público; organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un registro especial”





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