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Administración de RRHH Relaciones Laborales parte 3 - Monografía



 
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ESTIPULADO POR LA LEY DE CONTRATO DE TRABAJO, EN SU ARTICULO 116, ESTABLECE:



- Salario mínimo vital y móvil



El ingreso mínimo deber ser en efectivo para los trabajadores comprendidos en la LCT y Administración Pública Nacional, mayores de 18 años, con jornada normal. También están incluidos los menores de 14 a 18 años, por el Consejo del Empleo, fijado para los menores aprendices. Se lo fija en función de horas, días o meses, de manera tal que los trabajadores tengan asegurado: alimentación adecuada, vivienda digna, educación, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento, vacaciones y previsión.
Mientras no exista otro mínimo aplicable no procede que se fije otro. Toda concertación de un salario inferior es nula por lo tanto, se debe pagar el mínimo vital, pero se exceptúa la remuneración de aprendices, menores o discapacitados.

El Consejo Nacional del Empleo, la Productividad y Salario Mínimo, Vital Móvil, está integrado por 33 miembros designados por el poder Ejecutivo. La representación empleadora es de 16, dos miembros por el Estado, dos por las provincias, y 12 por los empleadores del sector privado, sobre todo esta última representación debe ser integrada por el sector privado  y el público de las distintas ramas de actividad, para fijar el salario mínimo debe expedirse por los dos tercios de sus miembros.

Dicho salario no podrá ser tomado como índice para la determinación cuantitativa de ningún otro instituto legal o convencional (indemnización por despido), será determinado a petición de cualquiera de los sectores representados en el Consejo, y debe ser de divulgación y certeza sobre la autenticidad de su texto. La mencionada remuneración es inembargable en la proporción que establezca la reglamentación salvo por deudas alimentarías.


- Sueldo anual complementario (SAC)


Aguinaldo, es una doceava parte de la mayor remuneración mensual por todo concepto durante el semestre calendario. Se abona el 30 de Junio y el 31 de Diciembre o en caso de la extinción del contrato, en este caso, proporcionalmente al tiempo trabajado. Se abona cada 6 meses.

La pequeña empresa, mediante convenio, puede hacer el abono hasta en 3 periodos.

- Reintegro de gastos (viáticos):



El ingreso del trabajador no puede verse disminuido por gastos originados en el cumplimiento de la prestación laboral. El transporte, el deterioro normal de su ropa, las herramientas, están a su cargo; en cambio, los gastos para realizar la prestación, movilidad, alimentación y habitación, cuando debe hacerlo fuera de su casa, son a cargo del empleador.

Viático es el gasto que irroga al empleado el desempeño de su tarea fuera del lugar de la sede o establecimiento al que está vinculado. Si el pago del viático se hace mediante rendición de cuentas, comprobantes, constituye un reintegro de gastos; de lo contrario, integra el salario es decir, una suma fija.

Debe liquidarse el SAC, plus, aportes y contribuciones al sistema de previsión.

- Modo de determinar la remuneración



Al comienzo, posterior revolución industrial, el empleador fijaba los procedimientos. Luego la legislación laboral puso un límite a la aplicación de la autonomía laboral.

Existe una nueva modalidad de negociación colectiva, un liberalismo de grupos, a través del cual se fijan las condiciones de trabajo según la capacidad de negociación de cada uno, se pasa a una mayor intervención del Estado. Interviene en la discusión, junto con las partes y en un nivel de economía nacional. Se trata de corregir así, el poder de negociación de algunos sectores deprimidos, y se trata de compatibilizar los ingresos con la situación económica global. Llevándolo luego a lo sectorial, armonizando los ingresos y a fin de evitar los efectos de la inflación.

Los salarios pueden determinarse a través de:

a)    Negociación entre el trabajador y el empleador en forma privada.
b)    Convenios colectivos o de laudos arbitrales.
c)    Decisión oficial.

La ley 114 de la LCT, establece que los jueces pueden intervenir para llegar a un acuerdo si no se pudiera lograr.


- Prueba de la remuneración:



El empleador debe llevar un libro especial donde debe constar las remuneraciones asignadas y percibidas. Su falta de exhibición ante requerimiento judicial o administrativo, será tenido como presunción a favor del trabajador o sus causahabientes.
El trabajador puede acreditar el salario convenido por cualquier medio y en caso de que hubieran contradicciones el juez determinara de acuerdo a cada caso, así tomará en cuenta la importancia del servicio, esfuerzo realizado y los resultados obtenidos.

- Tutela del crédito:



Medidas de protección del salario:


Tienden a evitar excesos, deben ser interpretadas de acuerdo con la finalidad que persigue la ley: desterrar el fraude laboral. Las distintas medidas de protección del salario pueden distinguirse según que el objetivo sea garantizar el crédito respecto:

a)    Del empleador.
b)    De los acreedores del trabajador.
c)    De los acreedores del empleador.

Normas de protección frente al empleador:



a)    Fecha de Pago:

Al salario solo se le admiten las retenciones autorizadas, se debe abonar en días hábiles, durante las horas de prestación de servicios, fijados con anterioridad por el empleador, y notificados al personal y a la autoridad para que ésta pueda ejercer el correspondiente control, para lo cual se pueden fijar 6 fechas, la autoridad administrativa puede fijar más, si los días indicados son días no laborables el pago debe hacerse el día laborable inmediatamente posterior, dentro de los horarios indicados.

b)    Lugar de Pago:

Es donde se realiza la prestación, excepto en donde se vendan mercaderías o bebidas alcohólicas.

c)    Forma de Pago:

Personalmente al propio trabajador, en caso de impedimento podrá hacerse a un familiar u compañero con autorización.

d)    En que se paga:

En moneda nacional de curso legal, sino hay oposición del trabajador podrá hacerse con cheque a la orden, así otra forma en entidad bancaria el comprobante alcanzará como prueba de pago, con el control de los funcionarios y agentes administrativos. Se abona el salario, plus, premios, todo.

e)    Adelantos:

El pago debe hacerse íntegramente, pero como excepción el empleado puede pedir que se le adelante hasta el 50% del salario, en situaciones de emergencia se pude extender el porcentaje. El recibo debe ajustarse a los requisitos de la reglamentación, asegurando intereses y exigencias del trabajador, intangibilidad de la remuneración y el control de la autoridad.

f)    Retenciones:



1)    Sin que medie autorización administrativa, respecto de aportes jubilatorios y obligaciones fiscales, aportes a obra social, adelantos realizados, sobre los menores.

2)    Con autorización, para el caso de las cuotas, aportes periódicos que debe hacer el trabajador a una asociación profesional con personería gremial en virtud de afiliación o disposición legal.

3)    Con iguales recaudos, los dos anteriores juntos, para el reintegro de precios por la adquisición de viviendas o arrendamientos de la misma, o por compra de mercaderías, realizados a entidades mutuales o cooperativas. En caso de cuotas de primas de seguros de vida colectivos o planes de retiro y subsidios aprobados. Depósitos en cajas de ahorro oficiales, sindicales o propiedad de estas y pago de cuotas por préstamos acordados.
4)    En las mismas condiciones anteriores, para el reintegro del precio de compra de acciones de capital, de mercaderías que se producen o venden en el establecimiento del empleador y de vivienda de la que sea acreedor el empleador, según planes aprobados por la autoridad competente.


CONCEPTOS: SUELDOS, SALARIO, HONORARIOS, COMISIÓN, PUESTO Y PLAZA



SALARIO:



Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.

Así, existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la Organización, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas.

La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración, es decir que la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.

Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio  entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

PROCESO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES



Sistema de remuneración



Existen tres tipos de sistemas de remuneración, que en líneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular:

- Salario por Tiempo Fijo:



Se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificación, viático, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mínimo vital y móvil).

Las VENTAJAS

del primer sistema son:

1.    Sencillez de aplicación.
2.    Ahorra costos de administración, control y vigilancia.
3.    Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad

La DESVENTAJA

fundamental es que no ofrece ningún incentivo a la productividad.

- Basado en la producción:

El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción. Tiene algunas VENTAJAS, sobre todo que la producción se incrementa por encima del estándar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administración.
Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administración.
A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: “hasta 200 kg./día de un producto x se paga el jornal mínimo y desde aquí se establece una prima de 25 ctvos./kg”. La curva de salarios sería la de el gráfico 2 (b) y las

DESVENTAJAS

son:

- estudio detallado previo de métodos y tiempos
- cálculo complicado
- problemas de relaciones laborales
- aumento de cantidad a costa de la calidad.

- Destajo

Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una ” tarifa por pieza”, por cada unidad que produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuación del puesto. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora.

VENTAJAS



Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
- Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal.
- Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño.

DESVENTAJAS



El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse también.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.

En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el gráfico (c).

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En las organizaciones con programas formales de compensación dependen de un sistema de evaluación de puestos como ayuda en determinación del nivel, este puede ayudar a la organización a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones.

Esta generalizado en los sectores públicos y privados. La forma de recompensarlos puede ser mediante la promoción y varios sistemas de incentivos.

El desempeño superior  también pude recompensarse al otorgar aumentos por méritos, se determinan mediante el sistema de evaluación de desempeño.

Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluación de puestos, es un proceso sistemático para determinar el valor relativo de cada posición en una organización con el fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneración.

TÉCNICAS DE REMUNERACIÓN



Como establecer los niveles de remuneración

Paso 1: realizar una encuesta de sueldos



Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles saláriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:

I.    Con base en una encuesta formal o informal, las compañías adquieren  valor directamente por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos equiparables.
II.    Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las demás posiciones en orden a su valor.
III.    Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones.


Paso 2: Determinar el valor de cada puesto


La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Es una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación con otros ( esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto constituyen el contenido.

Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podría comparar basándose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en común. Estos factores básicos se conocen como factores compensables.

PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS



La valuación de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales.

Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperación, elegir un comité de valuación y éste último realizará la valuación real del puesto y probablemente empleará uno de los siguientes métodos de valuación:

Método de jerarquización para valuación de puestos:



Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general.

Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo para su realización que otros métodos.

Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema más elaborado.

Método de valuación por clasificación de puestos:



Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo demás son diferentes.

La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice.

Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.

Método de puntuación para la valuación de puestos:



Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, así como el grado en el que cada uno de estos factores está presente en el puesto. Si hay 5 grados de responsabilidad que podrían contener los puestos, se asigna un número diferente de puntuación a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una calificación cuantitativa en puntos para cada posición.

Método de valuación de puestos por comparación de factores:



Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en decidir que puestos tienen más de los factores compensables elegidos que otros, es un refinamiento del método de jerarquización con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algún factor general.

Con este método se ordena cada puesto varias veces -una por cada factor compensable que se elija. A continuación se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificación numérica general del puesto.

Valuación de puestos ejecutivos



Uno de los más conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el método de perfiles Hay, los tres factores generales que constituyen la evaluación del “perfil” incluyen el conocimiento, actividad mental  (solución de problemas) y responsabilidad.

El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores, después se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil, según el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto.

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Paso 3: Agrupar puestos similares en grados de remuneración



Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos según el valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en términos de jerarquización o número de puntos) en grados con fines de remuneración.

Un nivel de remuneración esta integrado por puestos con la misma dificultad o importancia de acuerdo de acuerdo con su valuación. Si se utilizo el método de puntuación el nivel de remuneración estará integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos.

Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago; curva de sueldo



El siguiente paso es asignar valores saláriales a cada uno de los niveles de remuneraciones. La asignación de los índices de pago para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos.

La curva de sueldos muestra gráficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneración en relación con los puntos ó clasificación asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuación de puestos.

Los sueldos están en el eje vertical y los grados de remuneración están en el eje horizontal. El propósito de la curva de sueldos es mostrar la relación entre el valor del puesto determinado por alguno de los métodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales están fuera de proporción con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel de remuneración y se le asigna un valor mediante un estudio de compensación.

Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial.

I.    Encontrar la remuneración promedio para cada grupo de pago, ya que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos.
II.    Graficar los índices de pago para cada grado.
III.    Trazar una línea (salarial) a lo largo de los puntos graficados.
IV.    Asignar valores a los puestos.

Los salarios que están en la línea salarial son los índices saláriales para cualquiera de los puestos en cada grado de remuneración.

Si los índices actuales están por debajo o arriba de la línea, este índice podría estar fuera de proporción, quizá se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto.

Paso 5: Ajustar los niveles de remuneración.



Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporción y definir niveles de sueldos.

SERVICIOS Y PRESTACIONES



Servicios son todas aquellas actividades costeadas por la organización que proporcionan una ayuda o beneficio de índole material o social a los empleados.

Prestaciones son las aportaciones financieras con las que la organización incrementa indirectamente el monte que por concepto de salario percibe el trabajador.
Partiendo de estos conceptos se puede deducir que los servicios y las prestaciones son los bienes o facilidades que otorga la empresa a sus trabajadores, en forma adicional a las percepciones que obtiene la fuerza productiva, generadas estrictamente por su trabajo, con el fin que se logre un beneficio relacionado en cierta medida con su trabajo.

Las características de los servicios y prestaciones son:

1.    Son adicionales al salario nominal.
2.    Proporcionan ventajas al trabajador.
3.    Ayudan al empleador a conseguir mejores trabajadores.
4.    Se otorgan a todos los empleados o trabajadores de la empresa.
5.    El patrón cubre el mayor porcentaje en dinero de las prestaciones.
6.    Proporcionan una ayuda importante al trabajador.


ANÁLISIS DE PUESTOS



El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:

1.    Compensar en forma equitativa a los empleados
2.    Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
3.    Determinar niveles realistas de desempeño
4.    Crear planes para capacitación y desarrollo
5.    Identificar candidatos adecuados a las vacantes
6.    Planear las necesidades de capacitación de Recursos Humanos
7.    Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
8.    Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados
9.    Eliminar requisitos y demandas no indispensables
10.    Conocer las necesidades reales de Recursos Humanos de una empresa

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN



Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas:

- Identifican los puestos que es necesario analizar
- Preparan un cuestionario de análisis del puesto
- Obtienen información para el análisis de puestos

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO



En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes.


DESARROLLO DEL CUESTIONARIO


Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.

En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación especifica.

Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.

OBTENCIÓN DE DATOS



Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad.

Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.

En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos.


APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN



La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles.

DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos de la persona que lo describió, localización (departamento, división, turno, etc.), jerarquía, supervisor, características especiales.

RESUMEN DEL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempeñar.

CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras características.

APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificación de datos. La misma la efectúan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

CALIFICACIÓN DE MÉRITOS



La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.


Ventajas de la evaluación de desempeño:



- Mejora del desempeño.
- Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos.
- Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.
- Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado.
- Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales.
- Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
- Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepción de puestos.
- Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO


Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de “igual remuneración por igual trabajo”.

Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.


Estándares del desempeño


Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de puesto.

Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Mediciones del desempeño



Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.

Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc.

Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

Elementos subjetivos del calificador


Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:

- Los prejuicios personales.
- La tendencia a la medición central.
- La interferencia de razones subconscientes.
- El efecto de acontecimientos recientes.
- Efecto halo o aureola.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado.

La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos.

Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo.

Elementos interculturales



El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de “etnocentrismo”, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.

Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces.


METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO


Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son:

- Escalas de puntuación
- Listas de verificación
- Método de selección obligatoria
- Método de registro de acontecimientos notables
- Estimación de conocimientos y asociaciones
- Método de puntos comparativos
- Método de evaluación comparativa
- Escalas de calificación conductual
- Método de verificación de campo
- Establecimiento de categorías
- Método de distribución obligatoria
- Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación



El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas.

Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

Lista de verificación



La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. Independientemente de la opinión del supervisor(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal.

Método de selección forzada



Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.


Método del registro de acontecimientos críticos


Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluador.

Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador.

Escalas de calificación conductual


Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

Método de verificación de campo


En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.

La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco practico en muchas compañías.

Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.

Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la practica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado.

Método de evaluación en grupos


Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basados en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación.

- Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.
- Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.
En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.
- Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor numero de veces es el mejor parámetro elegido.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO



Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:

- Autoevaluación
- Administración por objetivos
- Evaluación psicológica
- Métodos de los centros de evaluación

Autoevaluaciones



La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta ultima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro.

Administración por objetivos



Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Cono además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos.

Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual.

Evaluaciones psicológicas



Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto especifico, puede ser una evaluación global del potencial a futuro.

Método de los centros de evaluación


Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador.

IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION


Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores.

Capacitación de los evaluadores



El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación.

En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.

Entrevistas de evaluación



Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es satisfactorio.

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico.

Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo.  La adaptación de la empresa  a los mismos exige un compromiso especial de su recurso humano.  La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente.  Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados.  La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.  Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO



La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

El adiestramiento se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regle general, en el trabajo preponderantemente fisico.

Strauss y Sayles consideran que:

“… el adiestramiento es también una motivación par que el empleado trabaje mas duramente. En un caso extremo, el adiestramiento consiste en solo unas pocas horas de enseñanza por el supervisor que se limita a darle al nuevo empleado un bosquejo esquemático de la política de la compañía, que le indica donde esta situado el vestidor y le hace un resumen de las reglas del trabajo.

Capacitación incluye el adiestramiento pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, sobre todo en los aspectos técnicos del trabajo.

El método de instrucción que mayor efectividad ha mostrado para alcanzar un significativo aprendizaje, es de participación en grupo, mediante el cual el elemento en capacitación adquiere los conocimientos por medio de sus aportaciones y las de los demás.

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN



Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá.  Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1.    Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2.    Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3.    Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.

1.    Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2.    Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3.    Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

4.    Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.


CLASIFICACIÓN DE CAPACITACIÓN



CAPACITACIÓN:


Cursos formales fuera de la empresa: los cursos universitarios de Licenciado de Administración de Empresas, son precisamente la respuesta completa a este problema. Puede pensarse en cursos  más reducidos, dados por universidades o por asociaciones de empresarios.

Cursos formales dentro de la empresa: consideramos que estos cursos tienen que ser de mucho menor alcance, ya que las empresas no son técnicos en docencia, ni tienen tiempo suficiente para dedicarse a dar con toda amplitud y detalle las clases necesarias.

Becas: es la manera más apta de aprovechar por las empresas, los cursos dados fuera de ellas. Suele seguirse el sistema de que el beneficio de la beca quede ligado a los resultados que en calificaciones se vayan obteniendo por el becado.

Folletos, bibliotecas, etc: son medios complementarios de los anterior.

ADIESTRAMIENTO



Rotación planeada. Las empresas por si mismas, o en combinación con las instituciones donde estudian sus becados, planean qué puestos deben ir ocupando, con el fin de que adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión , etc., que requieren ejercitar.

Estudio de casos: la empresa puede presentar al alumno “casos reales”, para que él sólo, o mejor todavía, en mesas redondas, estudie cómo deberían ser resueltos. La solución podrá o no ser utilizada, pero de todos modos, el futuro ejecutivo aprenderá a aplicar la teoría a las situaciones concretas.

Encomienda especial de problemas: se parece al caso anterior, pero supone que el caso encomendado es único,  y que no solamente se deberá dar una opinión, sino realizarse la solución del mismo. Lógicamente, es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, , ya que implica ejercitar, no solo la inteligencia, sino todas las demás facultades para mandar, coordinar, etc., y todo ello circunscrito a un caso concreto, bajo supervisión  directa.





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