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Apatía en la oficina parte 4 - Monografía



 
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CAPITULO IV



MOTIVACIÓN



CAPITULO IV   MOTIVACIÓN


La motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a que obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investigar la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el porqué de esto haciendo referencia a los motivos, por ejemplo: el dinero como motivación para dichos individuos. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente en la vida y en el organismo  que nos llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que cualquiera que intente responder a estas interrogantes está intentando explicar la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos.

Otro punto a destacar es que cuando se habla de conducta motivada se esta diferenciando claramente de conducta instintiva.

Mientras una conducta instintiva no requiere “voluntad” por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son diferentes.

Como su propio nombre lo  indica, la conducta motivada en el ambiente laboral requiere de un motivo para ponerse en marcha. Una conducta esta motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar y se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, o una necesidad, etc.

No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, tampoco tienden hacia las mismas cosas.  Sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así  podemos señalar móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. Así  pues vemos que toda actividad del hombre esta motivada por algo, y a ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo que impulsa a la acción, a la actividad y esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad.

Según lo anterior se puede decir que el motivar es una de las labores más importantes en el desarrollo de la dirección, pues a través de la motivación se logra la mejor ejecución del trabajo, obteniendo así el logro de los objetivos de acuerdo con los estándares esperados.

Algunos  autores definen a la motivación como:

“La motivación consiste en los procesos internos que nos animan para satisfacer alguna necesidad” (7)

“La motivación esta constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo” (8)

“Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción” (9)

“Un concepto de la conducta por el cual tratamos de entender por que la gente se comporta como lo hace” (10)

(7) Oscar Osorio Avalos.
Relaciones Humanas. Pág. 33
(8) Arias Galicia Fernando.
Administración de Recursos Humanos. Pág. 65
(9) Münch Galindo Lourdes, García Martínez José.
Fundamentos de administración. Pág. 156
(10) Dalton E. McFarland.
Administración de personal. Pág. 460
La motivación es uno de elementos más importantes dentro de la dirección, a la vez más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo de acuerdo con los estándares  esperados.

El entender la motivación es un reto para la empresa pero sobre todo para los gerentes, pues aplicar los descubrimientos lo que causa el  comportamiento favorable o contraproducente para la organización es muy complejo.


4.1    MOTIVACIÓN Y CONDUCTA



Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

- El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
- El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.
- El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.


4.1.1    APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIÓN



Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Se nace con instinto, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando el comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando se siente hambre se va a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. Allí el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situación no está permitida.

Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte y se tomen como deberes o responsabilidades; pero también se les puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. Inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.

El mecanismo que moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estímulo se activa.

2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta.

Este esquema se puede adaptar para motivar a los empleados. Una vez que el empleado ha  aprendido algo, esto pasa a formar parte del repertorio conductual.

4.1.2    MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL



Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana.

El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. Mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la producción. Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo contexto los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación.

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para el logro  de sus objetivos.

Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor? las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si se analiza los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se encontrará que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de éste.

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades, deseos y satisfacción concluye en lo siguiente:

- Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
- Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.
- A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
- Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.
- Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo.

Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todas las empresas. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, un ejemplo es la  teoría de Maslow, esta  no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Pues tal vez algunas empresas concedan más valor a la seguridad que a la realización personal,  otras destaquen  la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivación.

Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades varía en cada individuo y el medio que lo rodea, pues   no todas las personas son iguales

Los administradores necesitan comprender las diferencias individuales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Para esto los administradores deberán diagnosticar cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.

Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencias individuales significan que la gerencia logrará la motivación más notable entre los empleados tratándolos también en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas.
Muchas veces se  habla de la “motivación hacia el trabajo” como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal.

En lo que concierne  a la motivación, es obvio que las personas son diferentes, y como las necesidades varían de individuo a individuo, estos producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

Un ejemplo que explica lo anterior, es el caso de la organización que emplea medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de actuación adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parámetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organización, mientras  que  otros tendrán una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales. Ahora  bien, ¿cuáles son esos objetivos personales? Evidentemente, como su  nombre  lo  indica, los estrictamente  individuales. Sin  embargo,  ya  sea tomando  como  base  una  “naturaleza   humana”  común  a   todos  los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales están matizadas por la individualidad.

Conforme los trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez más, se va volviendo importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivación. Se sabe que las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Estos y otros argumentos sobre la motivación, hace pensar que  hablar de motivación no sólo significa dinero sino también de otras cosas que van más allá del dinero.

La motivación se basa en detonadores fundamentales: las necesidades. Ahora bien, la teoría de las relaciones humanas identificó la existencia de ciertas necesidades humanas esenciales o básicas que muchas veces escapan al propio entendimiento y control humanos. Se trata de causas del comportamiento, llamadas en la psicología necesidades o motivos. Las necesidades o motivos son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivación se refiere al comportamiento que es causado por necesidades dentro del individuo y que es orientado en función de los objetivos que pueden satisfacer esas necesidades.


4.2    TEORÍAS MOTIVACIONALES



Con el fin de conocer más a  fondo  las necesidades de las personas, se ha tratado de mejorar a través de los años, la manera más efectiva de motivar a los empleados, para que de  una u otra forma se pueda entender el porque del comportamiento del personal que labora en una oficina.

Se sabe que el descifrar el comportamiento de los empleados no es fácil, ya que este se rige  por ciertas necesidades personales, que a veces llegan a ser un temor, sin embargo producen un impulso al individuo, que lo obliga a satisfacer estas necesidades para su propio desarrollo.
Lo anterior ha dado lugar a crear diversas teorías sobre la motivación del personal.

A continuación se presentan algunas de las teorías más sobresalientes, para comprender mejor la motivación.

4.2.1    TEORÍA DE MASLOW



Las necesidades se van alternando y se presentan ya de modo aislado o ya de manera conjunta en un continuo sucesivo, de tal modo que satisfecha una necesidad, surge de inmediato otra en su lugar y así ininterrumpidamente. Las necesidades o motivos le dan al comportamiento dirección y contenido. El ser humano,  a lo largo de su vida, pasa por tres estadios o niveles de necesidades, según va creciendo y madurando. Así, el hombre transita de los niveles más bajos y simples de necesidad a los más elevados y complejos. Los tres niveles son los siguientes:

I. Necesidades fisiológicas
II. Necesidades psicológicas y
III. Necesidades de autorrealización.

4.2.1.2    LAS NECESIDADES FISIOLÓGICAS



También se denominan vitales o vegetativas y están relacionadas con la supervivencia del hombre. Son innatas e instintivas; están situadas en el nivel más bajo y no son propias del ser humano, pues también se causan el comportamiento de los animales. Exigen satisfacción periódica y cíclica. Ejemplos de ellas son: el hambre, la sed, el sueño, el abrigo y protección, la seguridad física contra los peligros, el anhelo de satisfacción sexual, entre otras. Las necesidades fisiológicas tienen la característica de poderse satisfacer por anticipado, aún sin actuar sobre el comportamiento humano. Por esa razón, intentar en la administración usarlas para “motivar” a las personas, además de inhumano y cruel, resulta inútil, salvo en situaciones extremas. No obstante, si el individuo deja de satisfacerlas eventualmente, seguramente observará conductas de alta intensidad.

4.2.1.2    LAS NECESIDADES PSICOLÓGICAS



Son exclusivas del hombre; son adquiridas por aprendizaje durante el transcurso de la vida y representan el nivel más complejo de la estructura de las necesidades humanas. Asimismo, rara vez son satisfechas a plenitud y las personas se encuentran perpetuamente en búsqueda de satisfactores más y más sofisticados.

Las principales necesidades psicológicas son las siguientes:

a) Necesidad de seguridad íntima.

Es la que conduce al individuo a su autodefensa y hacia la búsqueda permanente de ajuste y tranquilidad personal. Es el anhelo de seguridad, de protección contra los riesgos y el peligro, las amenazas físicas o laborales o de privación potencial de satisfactores.

b) Necesidad de participación.

Es lo que hace que las personas anhelen sentirse “parte de algo”, de relacionarse humanamente con los demás, de participar conjuntamente con otras personas en alguna tarea o iniciativa. El comportamiento en grupo de los individuos, y este es el caso del comportamiento del personal en las empresas, se explica por la presencia de estas necesidades de participación. Por ejemplo, la aprobación social, el reconocimiento de los demás, la apetencia de calor humano, de dar y recibir afecto y amistad, son todas necesidades que explican los impulsos de socialización. En todo grupo social existe la simpatía (que provoca la cohesión social) y la antipatía (que produce la desintegración social). Los administradores de una empresa deben cuidar que estas necesidades se hallen suficientemente atendidas, si quieren que sus grupos de trabajo (subordinados o seguidores) caminen en el orden de la eficiencia y la productividad. La única manera de lograr el ideal de la administración, que es obtener resultados por medio y a través de las personas, es procurando satisfacer las necesidades de participación de las personas.

c) Necesidad de autoconfianza.

Resulta de la autoevaluación de cada sujeto y se refiere a la manera en cómo cada persona se ve “a sí misma”, es la autoestima o el autorrespeto. Se tiene probado que las personas se comportan según la forma en cómo así mismas se valoran. La seguridad en uno mismo nos hace productivos, optimistas, con iniciativa. La falta de confianza personal conduce a la inseguridad, a la timidez, al alejamiento. Los líderes a menudo son gente con alto autovalor, con elevada autoestima. Ésta constituye una garantía para superar los problemas personales que la vida nos presenta; nos permite afrontar las situaciones negativas y adversas; nos ayuda a superar los estados de frustración.

d) Necesidades de afecto.

Se trata de necesidades que impelen al individuo a dar y recibir afecto, amor y cariño.

4.2.1.3    LAS NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN



Se trata de necesidades que se expresan como impulsos que cada individuo expresa para realizar su propio potencial humano; las necesidades de autorrealización son las que nos hacen buscar nuestro permanente autodesarrollo. Por su propia naturaleza, son el resultado de la educación y la cultura y raramente son, como las psicológicas, de plena satisfacción, pues las personas se fijan metas y retos cada vez más ambiciosos.

4.2.1.4    EL CICLO MOTIVACIONAL



Puesto que todo comportamiento humano es motivado, y dado que la motivación es una tensión persistente que lleva al sujeto a comportarse en búsqueda de un satisfactor, resulta interesante entonces explorar cuál es el proceso o ciclo de la motivación. Este ciclo puede explicarse en los siguientes términos:

1) Normalmente, el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico.

2) Este equilibrio se rompe cuando aparece un estímulo capaz de crear una necesidad. Esta necesidad, cuando emerge, rompe el equilibrio.
3) Tal necesidad emergente genera un estado de tensión que sustituye al previo estado de equilibrio.

4) Dicha tensión conduce a un comportamiento o conducta dirigida a lograr alguna forma de satisfacción de la necesidad emergente.

5) Si la necesidad desaparece, al ser satisfecha, entonces el organismo retorna a su inicial estado de equilibrio, hasta que sobrevenga otro estímulo.

6) Por lo que toda satisfacción es, al final de cuentas, una liberación de tensión, una suerte de descarga tensional que permite el retorno del organismo al equilibrio original.

4.2.1.5    LA FRUSTRACIÓN Y LA COMPENSACIÓN


Es obvio que la satisfacción de las necesidades no es siempre lograda. Las condiciones de contexto (físicas, psicológicas, emocionales) presentan barreras del mismo tipo que impiden (frustran) que la conducta alcance los satisfactores buscados. O sea, impiden la satisfacción. La frustración es el estado psicológico y emocional que se configura cada vez que un sujeto no puede obtener satisfacción de sus necesidades, debido a la emergencia de alguna barrera.
La frustración impide que la tensión sea liberada y esta tensión, cuando se acumula, mantiene al organismo en permanente desequilibrio, provocando otras conductas de diversa índole, conductas variadas que se señalaran más adelante. Por lo pronto, conviene indicar que el ciclo motivacional puede desatarse o solucionarse de tres modos:

1. El que ya se señalo  y que es el ideal: la satisfacción.

2. La frustración, que aún cuando indeseada, casi siempre es inevitable.

3. Por último, el mecanismo de la compensación o transferencia, es decir, el intento de cubrir una necesidad “imposible” de ser satisfecha, por medio de la satisfacción de “otra necesidad” substitutiva o complementaria. De este modo, la satisfacción de esa “otra necesidad” aplaca o alivia la necesidad más importante y ayuda a eliminar el sentimiento de frustración.

Se  observa que toda necesidad humana puede ser:

1) satisfecha,
2) frustrada o
3) compensada.

Cada una de estas soluciones o desates implica una gama infinita de matices y expresiones, puesto que el comportamiento humano no puede explicarse bajo el paradigma de la simplicidad, sino apenas entenderse bajo el paradigma de la complejidad.

Los administradores deben tener en cuenta estos conocimientos, ya que su trabajo les obliga a tratar con gente, gente que tiene necesidades, anhelos, deseos, expectativas, frustraciones, compensaciones y que puede resolverlos a través de su trabajo. Estas resoluciones impactarán decididamente en la calidad de su trabajo, en su lealtad a la empresa, en su entusiasmo y moral, en una palabra: en su motivación. Por ejemplo, la frustración genera, a su vez, otras conductas. Las más frecuentes son las siguientes:

A. Agresión,

la cual puede asumirse así:

1. Agresión directa
2. Diferida
3. Desviada, ésta a su vez:
- individual
- colectiva

B. Evasión:



1. parcial
2. total. Ambas pueden ser:
- física
- psicológica


C. Regresión



D. Aislamiento



E. Racionalización



F. Resignación



G. Sublimación



H. Otras:

introyección, proyección, identificación, etc.

En la agresión, el desate de la tensión se dirige al objeto frustrante. Es directa cuando trata de destruirlo o quitarlo. Es desviada cuando la conducta se dirige hacia otro lado, agrediendo no al objeto que frustra, sino a otros. Es diferida cuando en lugar de agredir “hoy”, agredo “después”. Cuando en una empresa todos están frustrados, puede sobrevenir una reacción agresiva colectiva, manifestada en forma de tortuguismo o incluso mediante huelgas.

La evasión es el proceso contrario: el sujeto frustrado se aleja del objeto frustrante. Es parcial física cuando hay, por ejemplo, ausentismo laboral, retardos, esquivo de responsabilidades o de participación en el grupo. Fingir enfermedad, solicitar permisos, accidentarse intencionalmente, etc. Hay evasión parcial psíquica cuando el sujeto presenta ensoñación, cuando está “ido”, alejado de la realidad, distraído, ausente. Los que sueñan despiertos, en el trabajo, pueden caer en este caso. La evasión total se da cuando el sujeto se va de la empresa.

La regresión consiste en ir hacia atrás, en regresar a etapas ya superadas de la vida. Reaccionar llorando, haciendo berrinches, actuar bajo caprichos y otros infantilismos, son ejemplo vivo de conductas regresivas.

Aislamiento. Si las condiciones de trabajo y el contacto con los compañeros, superiores o subordinados, resulta frustrante, es muy probable que el sujeto frustrado se aísle y deje de tener amistades o bien que disminuya sensiblemente sus contactos con los demás. Los orígenes de esta conducta pueden ser que las personas, muchas veces se forma percepciones equivocadas acerca de la actitud de otros individuos; también, en ocasiones, se tiene  problemas de personalidad, diferencia de edades, de culturas, es decir, de paradigmas.

La racionalización es una conducta que consiste en “auto justificarse”, en darse uno mismo falsas razones para explicar nuestros fracasos o fallas. Decir “el jefe no me quiere” o “el profesor me reprobó porque le caigo mal” o “ya estaba de dios”, son expresiones que evidencian procesos de racionalización.

La resignación ocurre ante repetidas frustraciones, la motivación se desvanece, las ganas se van y entonces los individuos se resignan a no alcanzar sus metas. Si alguien no ve cumplidas repetidas veces las promesas que le hacen, acaba por perder la credibilidad y termina por desistirse en su afán.

Sublimación, es esta la forma más positiva, inteligente y madura de responder a la frustración, pues lejos de agudizar el problema, lo supera encontrando soluciones, por ejemplo, mediante la compensación. Demóstenes, siendo tartamudo, llegó a ser un gran orador a base de esfuerzo y de motivación positiva.

Las otras formas de reacción a la frustración son de carácter psicoanalítico y más tipificadas en el ámbito clínico que en el organizacional laboral.

4.2.1.6    LA MORAL Y LA ACTITUD


El enfoque humano ha enriquecido notablemente el campo del conocimiento administrativo. La teoría de la motivación es básica no sólo para los efectos de la dirección de empresas, sino también para los fines de los estudios organizacionales. La moral y la actitud son un ejemplo de estas contribuciones.

La moral, si bien no se puede ver, resulta perfectamente perceptible. Se sabe, de inmediato, cuándo en una empresa, equipo de trabajo o deportivo, hay o no hay moral (entusiasmo). La moral es una consecuencia del estado motivacional, es una actitud mental provocada por la satisfacción o bien por la insatisfacción de las necesidades de los trabajadores.

Puesto que la moral es una función del estado motivacional, entonces mientras mayor sea el estado de satisfacción de las necesidades, mayor será la moral. A mayor frustración, menor moral en el equipo. La siguiente escala ilustra los “estados de moral” y las actitudes involucradas:

Moral elevada
Fanatismo
Euforia
Actitudes positivas
Satisfacción4
Optimismo
Cooperación
Cohesión
Colaboración
Aceptación de las metas
Buena voluntad
Identificación
Actitudes negativas
Insatisfacción
Pesimismo
Oposición
Negación
Rechazo
Mala voluntad
Resistencia
Dispersión
Agresión
Moral baja

Los estados de moral no están desligados del clima de relaciones humanas existente en la empresa; también es importante que la organización formal este ajustada a la organización informal, que las comunicaciones sean de calidad y que el liderazgo sea positivo.

4.2.2 TEORIAS “X” Y “Y”



Para la labor directiva Douglas McGregor presenta dos ideas, cada una basada en ciertas suposiciones fundamentales sobre la naturaleza del hombre, a las cuales llamó Teoría X y Teoría Y.

4.2.3 TEORIA “X”



La contraparte de la Teoría “Y” se encuentra en los postulados de la Teoría “X” que son:

1.    El ser humano ordinario siente un desagrado intrínseco hacia el trabajo.

2.    Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización.

3.    El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

La idea convencional señalada por la Teoría X sólo se centra en la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad (con base en Maslow) y pasa por alto las necesidades de nivel más elevado.

Cabe observar lo que ocurre cuando en realidad el personal, debido a un deficiente proceso de reclutamiento y selección, se encuentra ubicado dentro del primero y segundo nivel de la jerarquía de necesidades de Maslow, es decir se encuentran en los niveles más bajos. Posiblemente ocurra lo que Due y Orne mencionan acerca de que existen situaciones en las cuales la fuerza de la autoridad es la única alternativa es decir un acercamiento a los postulados de la Teoría X siendo difícil la motivación de personal.

Morton sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

Cuando las necesidades primarias y de seguridad están relativamente satisfechas, con base en la jerarquía de necesidades de Maslow, la Teoría Y de McGregor puede ser útil para satisfacer los tres niveles más altos de dicha jerarquía en el ambiente laboral.

La motivación intrínseca del personal que fue correctamente reclutado y seleccionado, contribuye a una fácil aplicación de los postulados de la Teoría Y; no así cuando el personal que se encuentra en los dos primeros niveles de la jerarquía de Maslow no tiene tal motivación para desarrollar su trabajo, debido a que algo falló en el proceso de reclutamiento y selección.

Asimismo hay que tomar en cuenta que el personal es diferente, por lo cual inclusive el jefe se debe mover entre la Teoría X y la Y en diferentes grados y circunstancias. Así también hay que considerar que las personas cambian constantemente, posiblemente debido a la influencia del medio social, económico, educativo, etcétera.

4.2.4 TEORÍA “Y”



Los postulados de la Teoría Y son:

1.    El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

2.    El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

3.    Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

4.    El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

5.    La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.

6.    En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Una idea errónea de la Teoría “Y” es que representa un tipo lazo de administración, con empleados consentidos o mimados, en la esperanza que respondan queriendo trabajar.


4.2.3    TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS



La teoría de las relaciones humanas constató la gran importancia e incidencia del liderazgo sobre el comportamiento humano. R. Tannenbaum define al liderazgo de la siguiente manera:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.”

En todas las organizaciones humanas el liderazgo es básico, pero de manera definitiva en las empresas que buscan competitividad y excelencia en mercados globalizados y altamente competidos. En todas las funciones de la administración el liderazgo es pieza clave. El administrador, en tanto motivador, debe saber conducir las personas hacia resultados; deber ser líder.

Respecto del liderazgo se deben distinguir dos cosas: a) el liderazgo como cualidad personal y b) el liderazgo como función. Como cualidad es un conjunto de características personales que hacen de un individuo un líder. Como función es el resultado de la distribución de la autoridad para tomar decisiones en la empresa.

Sin embargo, el grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra. El comportamiento del líder (que incluye actividades de planeación, información, evaluación, arbitraje, control, recompensa, estímulo y penalización) debe servir para ayudar al grupo a lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades, esto es que, el individuo que pueda dar mayor apoyo y orientación al grupo, tiene mayores posibilidades de ser considerado su líder.

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realización de los objetivos en determinada situación. O sea, el proceso de liderazgo es una función del líder, del seguidor y de las variables de la situación.

4.2.4    TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.



El administrador, cualquiera que sea su posición jerárquica en una organización, es alguien que se ocupa de obtener resultados, tomar decisiones y coordinar recursos. Los ejecutivos trabajan con recursos diversos tales como los materiales y económicos, financieros, tecnológicos, informáticos, información y conocimientos, entre otros. Todos estos recursos, sin embargo, son creados por el hombre, de donde se deduce que el recurso humano es el más importante en toda organización. Las organizaciones son esencialmente gente, gente con recursos propios tales como las actitudes, iniciativas, talentos, motivaciones, anhelos, lealtades, entre otros valiosos atributos que constituyen el “capital humano” de toda organización.

El trabajo de los administradores es un quehacer esencialmente humano, tanto por su naturaleza como por sus fines. Por su naturaleza porque es realizado por el hombre y entre los hombres; por sus fines porque impacta desde luego en la condición humana. Administrar es una acción cuyo agente activo y pasivo es el hombre mismo; es una tarea cuyo sujeto y objeto es el hombre en colectivo, en grupo. La clásica definición que reza que “administrar es obtener resultados por medio y a través de las personas”, sintetiza, en pocas palabras, la razón de que la literatura administrativa después de Taylor y de Fayol, se haya ocupado tanto y tan profundamente del factor humano en la organización.

Hoy en día, se sabe que los problemas en una empresa, se deben directa o indirectamente a las personas, es decir, tienen que ver con problemas humanos. Conflictos surgidos por la ausencia de motivación y de liderazgo, de comprensión y de apoyo, de estilos directivos que anulan la iniciativa, la creatividad y la natural expresión de los talentos de la gente y que no hacen sino provocar insondables estados de frustración, que a su vez generan conductas agresivas y evasivas, que en mucho afectan la orientación al trabajo, a la eficiencia y a la productividad. En México, los problemas de corrupción, mal gobierno, ineficiencia, holgazanería, improductividad, apatía y derrotismo, ausencia de valores, de educación, violencia, crimen, agresividad, influyentismo, prepotencia, entre otros, además de ser problemas de educación, son provocados por fallas humanas. Fallas que se originan en lo más recóndito del alma y de la psique del hombre.

Puesto que la materia prima de la administración es el hombre, resulta claro que la teoría administrativa desarrollada en torno al factor humano, viene a complementar las aportaciones teóricas elaboradas alrededor del trabajo y de la “estructura”. Así, con la denominada Escuela del Comportamiento Humano, se forma el triángulo básico que fundamenta al pensamiento administrativo moderno.

4.2.4.1    EL ORIGEN DEL ENFOQUE HUMANO


Los primeros conductistas surgieron para dotar a la administración de una alternativa que viniera a enriquecer el planteamiento original de la administración científica y de la teoría clásica. Varios teóricos iniciales destacan en este esfuerzo. El psicólogo Hugo Münsterberg, la doctora Lillian Gilbreth, la trabajadora social Mary Parker Follet y George Elton Mayo, entre muchos más, quien con sus estudios en Hawthorne, vino a evidenciar empíricamente hechos nunca antes reconocidos en el ámbito de la administración de empresas, son sin lugar a dudas, la puerta de entrada al mundo de la conducta y de las relaciones humanas, desde la perspectiva de la psicología y las ciencias sociales.

El enfoque humanista provocó una verdadera revolución conceptual y actitudinal en la administración. En el campo conceptual, revolucionó los enunciados y los principios básicos en que se apoyaba el management que buscaba la eficiencia por la vía del trabajo en la línea de producción y por la vía de la estructura. En el campo actitudinal, el humanismo transformó la forma en cómo se concebía al hombre y su trabajo, y por lo mismo, modificó los procesos de conducta directiva del superior hacia sus subordinados. El énfasis en las personas creó un nuevo paradigma que sentó sus bases, en los Estados Unidos, hacia los años treinta, pero que se empezó a formar desde los estudios iniciales de Münsterberg en 1913.





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