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Aprendizaje organizacional - Monografía



 
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Relaciones laborales. Organizaciones. Tendencias. Tipos. Funciones. Cambios



INTRODUCCIÓN



A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luichar por cumplir  con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

En los últimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de la información en las organizaciones.

Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a abrumadoras cantidades de información. Todos nosotros entendemos que el aprendizaje absorbe información, la selecciona y utiliza para fomentar la creatividad.

La organización que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje rápido no puede esperar ser capaz de competir con éxito. La única forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organización aprenda con mayor rapidez que la competencia.

El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento.

El Aprendizaje Organizacional es un fenómeno, el cual tiene una terminología esencial, la cual podremos observar en este trabajo. Además estableceremos una distinción entre el Proceso Especial de Aprendizaje Rápido y el Aprendizaje Organizacional en general.

CONCEPTO DE ORGANIZACION



Organizar:



Es una de las funciones administrativas de un gerente.


Comprende dos procesos básicos:



1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y
2. La definición de las relaciones administrativas y operativas.

Ventajas de una buena organización.



Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros.
El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.
Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción también ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

Tendencias de las organizaciones.



Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.

1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.
Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena organización.

2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificación de las líneas de productos. Las grandes compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena organización.

3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especialización, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia la organización profesional.

4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico, electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar rápidamente.

La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación de los tipos básicos de organización:

1. Funcionales:



Una compañía que esta organizada funcionalmente, está separada en divisiones mayores en base a: producción, mercadotecnia y finanzas.

2. De ubicación:



Algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geográficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, etc. están divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

Ventaja:



Puesto que los principales ejecutivos están ubicados en distintas áreas, conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes de su zona, además este tipo de organización proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

3. Organizaciones por Clientes.


Las compañías orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organización. Un modelo típico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.
La ventaja de este tipo de organización es de que las necesidades de los clientes serán adecuada y rápidamente atendidas.

4. Organizaciones por Producto.



Una empresa puede elegir su organización sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organización de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, así como la competencia entre las divisiones.

5. Por procesos.



Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organización es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos técnicos.

6. Híbridos.



Son una combinación de las organizaciones de tipo básico.

7. De Proyectos.



Comprende una orientación hacia la terminación de proyectos específicos: construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc.
Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organización debe ser sumamente flexible y capaz de una reacción rápida a los cambios.

8. Organizaciones Matriciales.



Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea básica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes él lo solicitaría del personal existente en la organización para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a sus organización funcional.

Desventaja:


No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Ventaja:



Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
En cuanto a la forma de organización esta puede ser:

Centralizada:


Una de las políticas básicas de decisión que todo gerente enfrenta, es el grado de centralización que se usará en una compañía sumamente centralizada, la administración mantiene su estrecho y rígido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeñas). Evidentemente, este grado de centralización no resultaría en una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organización que no está altamente centralizada.
La carga administrativa puede repartirse sobre más personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones más grandes y complejas.
La delegación de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la administración y en el proceso de la toma de decisiones.
Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de más tiempo para las decisiones difíciles.
Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.

Descentralizada:



Una operación descentralizada se encuentra con más frecuencia cuando una compañía tiene operaciones separadas geográficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralización los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organización Esto tiene la ventaja que:

1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades.
2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes.
3) La descentralización es útil especialmente en las operaciones en el extranjero en donde la administración de día es difícil lograr desde la casa matriz.

La principal desventaja es la perdida del control central de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en sus política.

Funciones de una organización



Planeamiento: 



Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para  completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos  en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización:



Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.


Dirección:



Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control:



La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.


OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION



Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:



1- Posición en el mercado
2- Innovación
3- Productividad
4- Recursos físicos y financieros
5- Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6- Actuación y desarrollo gerencial
7- Actuación y actitud del trabajador
8- Responsabilidad social


CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN


En ocasiones, la única manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organización, cambios que suponen un intento previamente planificado por la dirección de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.


Tipos de organización



Organización formal



Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros.

Organización Lineal



Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecida.
Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus características las pasaremos a enunciar a continuación.

Autoridad lineal y única:



Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe ordenes de ningún otro.

Líneas formales de comunicación:



La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.

Centralización  de las decisiones



Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organización.

Construcción de la organización interna



Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.

La organización funcional



El principio fundamental es el Staff.
Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.

Las características principales de la organización funcional son:

1.    Autoridad funcional o dividida:

Esta se basa en la especialización, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organización.

2.    Línea directa de comunicación:

Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios.

3.    Descentralización de las decisiones:

No es la jerarquía sino la especialidad quien promueve las decisiones.

4.    Enfasis en la especialización:

Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización.

Tipos de Cambio


De acuerdo al desarrollo que las organizaciones van experimentado, se puede realizar una clasificación de los distinto cambios que enfrenta.


Cambio No Planeado



Es un cambio circunstancial, “simplemente sucede” y que en algunas ocasiones puede llegar a tener carácter de accidental.

Cambio Planeado



Es una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

Gestion Para el Cambio Planeado


No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varios formas de abordar un cambio planeado.

Mediante el poder


La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón


La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el cambio.

Mediante la reeducación



Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.


Agentes de Cambio


Una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en partes de una organización con la misión de ser facilitador del proceso de cambio, ofreciendo una perspectiva diferente que permita dirigir y coordinar todas las actividades que sean necesarias para apoyar a los que toman decisiones claves en la organización, así pues la modalidad que adopte la intervención representa una decisión crucial.


Agentes de cambio externos



Habitualmente son empleados contratados por el tiempo que dura el proceso de cambio, entrando en contacto la organización con empresas entre las que figuran universidades, consultoras y organismos de capacitación, con este tipo de formación el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio.

Agente de cambio interno



Es una persona que trabaja en la organización con cierto conocimiento de los problemas que le aquejan, siendo habitual que sea un ejecutivo en proyección, logrando con esto un enfoque con expectativas de cambios necesarias.

La resistencia al cambio



Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual  y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio.  En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento.  Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico.  La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional, pero  puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.  Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio.  Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada.  La resistencia puede ser manifiesta,  implícita, inmediata o diferida.  Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.  Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes.  El mayor desafío para la inteligencia emocional, lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida.  Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles - pérdida de lealtad para la organización pérdida de motivación para trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por ” enfermedades ” y, por tanto, más difíciles de reconocer.  De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma.  Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después.  O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso.  La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue.  Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado.  Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL


En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión.
Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse.

Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho mas complicado encontrar al  mas apto.  Lo anterior significa competencia técnica e “inteligencia emocional”.

Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser paradójicamente negativos para el éxito laboral en la empresa moderna.  Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las “estrellas”.

Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de interés.  Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo.

La empatía



Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía.  Rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela  su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales.  La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio.  Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos.

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta.  La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad.  Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.

La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos.  En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas,  etc.  Por otro lado que es más importante para un “buen” vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente.

La influencia



El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público.  En pocas palabras, los convierte en líderes.

Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver  necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización.

El contagio de las emociones


Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás.  Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro,  para bien o para mal; lo hacemos constantemente, “contagiándose” las emociones como si fueran una especie de virus social.  Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

Lo que  vale para el íntimo intercambio de la psicoterapia no es menos válido en el taller, en la sala de directorio o en el invernáculo emocional de la vida oficinesca.  Si transmitimos con tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser señales vitales para la supervivencia.  Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar.  Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera.  Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras.  Las emociones son un método de comunicación hipereficiente.

Tener claro esto nos permitirá explicar y eventualmente influir en situaciones de relaciones humanas en la organización que desembocan en modificaciones del nivel de productividad.

Manejar las emociones ajenas



Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional.  Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo.  Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización.

Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor dirección posible.

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio  de los estados anímicos.

Manejo de conflictos



Negociar y resolver desacuerdos



Las personas dotadas de esta aptitud:

- Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles
- Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos
- Alientan el debate y la discusión franca
- Orquestan soluciones que benefician a todos

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados.  Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.

Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

Liderazgo



Inspirar y guiar a individuos o grupos



Las personas dotadas de esta aptitud:
- Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas
- Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo
- Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad
- Guían mediante el ejemplo

El equipo de aptitudes del líder



Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo.  La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales.  La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito.

Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud.  Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía.   Esta ancha banda de facultades era característica de los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa; esto sugiere que los rasgos de los líderes sobresalientes trascienden los límites culturales y nacionales.

Pero los grandes líderes van un paso más allá:  integran las realidades emocionales con lo que ven.  Su inteligencia emocional  les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada.

Autor:

Ebreek





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