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Recursos Humanos Rendimiento Empresarial parte 2 - Monografía



 
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2.3.1   Elementos de la selección.



El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto.

Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

Finalmente, los candidatos son un elemento esencial para que se disponga de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.

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Se puede utilizar diversas herramientas en el proceso de selección, es importante tener en cuenta dos conceptos básicos. Fiabilidad y validez.

2.3.1.1 Fiabilidad y Validez


La fiabilidad hace referencia a la consistencia de la medición, habitualmente a lo largo del tiempo. La fiabilidad trata de medir el error de los instrumentos de medida, existen muchas fuentes de error en la medición. Por ejemplo la entrevista típica de trabajo: una vez que ha concluido la entrevista, el entrevistador tiene una impresión global de la adecuación del candidato al puesto. Esta impresión general es la medida que resulta de la entrevista.

Se supone que las cualificaciones relacionadas con el puesto habrían tenido una gran influencia en esa medida. Pero, también han influido otros factores que no están relacionados con el puesto de trabajo. Por ejemplo: comparación con otros candidatos: si los otros candidatos que el entrevistador ha visto lo han hecho muy mal, un candidato mediocre probablemente lo impresionará positivamente. Lo contrario también sucede si los otros candidatos han sido extraordinariamente buenos, un candidato bien calificado puede parecer simplemente mediocre.

Presión del tiempo:

el entrevistador puede sufrir el efecto de la presión de otras demandas de empleo, y, por lo tanto, no ser capaz de valorar con precisión lo sustantivo del candidato.

Manejo de impresión:

algunos entrevistados son muy hábiles para crear una primera impresión muy positiva, pero sin embargo, esta impresión no corresponde con el rendimiento real en el puesto de trabajo. La fiabilidad es un índice de la cuantía en que estos errores han influido en la entrevista.

La validez mide hasta qué punto las puntuaciones de una prueba o de una entrevista se relacionan con el rendimiento real en el puesto de trabajo. La validez es el núcleo de una selección eficaz. Representa lo bien que se ha utilizado una técnica para valorar a los candidatos. Una técnica que carezca de validez es inútil, e incluso puede crear problemas legales. Será entonces clave la vinculación de la técnica de selección al puesto de trabajo.

Los métodos de selección pueden ser fiables pero no tener validez, si un método no es fiable, nunca tendrá validez.

2.3.1.2 Desafíos originados en el mercado de trabajo.



Es importante contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para seleccionar entre ellos a los que deberán ser contratados. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, tal es el caso de los que exigen conocimientos especializados. En estos casos se habla de puestos de baja razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Una razón de alta selección es de 1:25, una baja, de 1:2, una razón de selección baja significa que existen pocos solicitantes para escoger. El aspecto ético en los especialistas de personal crea una conciencia de que su labor  y la certidumbre de cualquier acción poco ética revertirá en su contra. Los favores especiales a los “recomendados”, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra  práctica resultan no solo éticamente condenables, sino altamente riesgosas. Por lo tanto se debe tener en cuenta de que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea sino que se referirá al profesional que lo seleccionó como un “funcionario corrupto”.

2.3.1.3 Desafíos de la organización interna.



El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica que contribuirá no solo al éxito financiero sino al bienestar general de la comunidad. La mayoría de las empresas latinoamericanas han aplicado normas de selección que se han moldeado exclusivamente en el interés inmediato de las compañías.


2.3.2 Procesos de selección.



La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de siete pasos, en la práctica el proceso varía de acuerdo con la organización y con los niveles de la misma.

El proceso de selección se ha descrito como una sucesión de obstáculos. Las pruebas escritas referidas a intereses, aptitudes e inteligencia ya no tienen la vigencia de antes. Se ha visto que el diseño de muchas pruebas es discriminatorio así como su resultado y muchas veces no se ha podido establecer su relación con el trabajo.

Pasos para el proceso de selección:



1)    Formulación de la solicitud de empleo. Indica el puesto que pretende el candidato. Provee referencias para las entrevistas.
2)    Entrevista previa de selección. Facilita una evaluación previa del desempeño del solicitante.
3)    Pruebas. Mide las aptitudes del candidato como habilidades destrezas y capacidad de aprendizaje.
4)    Investigación de antecedentes. Confirma la veracidad de los datos o la solicitud del postulante.
5)    Entrevista profunda de selección. Se toma más énfasis en el aspecto de la personalidad.
6)    Examen médico. Se averigua  respecto de las condiciones físicas y psíquicas del solicitante. Protege a otros empleados contra enfermedades protege a la empresa contra posibles reclamaciones injustas de los empleados.
7)    Oferta de empleo. Ocupa un trabajo  o puesto vacante.

Para seleccionar a los gerentes de niveles medios o altos, tal vez se realicen muchas entrevistas y se hagan pocas o ninguna prueba formal. Por lo general el candidato presenta el curriculum. Con frecuencia en estos niveles se omite el examen médico.

Mayor peso tienen las entrevistas a fondo, las que son planificadas con sumo cuidado. Lo ideal es que se hagan las mismas preguntas a todos los candidatos para el mismo puesto.

La confiabilidad de las entrevistas puede verse afectada cuando los objetivos de ambas partes no son concordantes. El entrevistador puede presentar una realidad con más ventajas de la que el puesto tiene así mismo, el entrevistado en su afán de lograr el puesto puede exagerar sus cualidades. De estas observaciones surge la necesidad de reestructurar cada vez mejor una “entrevista previa, realista”.

Entrevistar es probablemente el recurso que más se utiliza en la selección, no obstante existe un grado de subjetividad. Las pruebas de conocimiento o de capacidad evalúan el grado de nociones, conocimientos y habilidades que tiene el candidato. Las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos: Organización, aplicación y evaluación. Considerando aptitudes y capacidades, las que se pueden medir de modo específico según el criterio del entrevistador.

La aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata, debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad.

Finalmente, la evaluación de los resultados de la selección puede hacerse mediante indicadores genéricos o el cociente de selección. Todo este proceso obedece a una secuencialidad de aplicación de técnicas que se habrán de ajustar o acondicionar, dependiendo de la exactitud y la precisión que se quiere alcanzar.

2.4 Inducción y orientación.



La socialización es el proceso por el cual los nuevos empleados son integrados a la empresa para que puedan trabajar con comodidad y eficiencia conociendo su lugar y puesto en el trabajo.
Podemos dividir esta información en tres partes:

2.4.1 Pautas del trabajo en la organización.



A veces la socialización se hace de manera informal pero si se quiere que los nuevos empleados sean trabajadores eficientes es necesario seguir un método minucioso y sistemático. Tienen que saber los objetivos de la empresa, su estructura, cual es su política, y las reglas laborales. Este proceso consta de tres fases:

- La fase previa consiste en tener una imagen realista de su trabajo pues se puede malinterpretar los objetivos de la empresa y no llegar a tener una idea clara de lo que se espera de ellos y viceversa.
- La fase de encuentro es cuando el empleado ya ha comenzado a trabajar y se da cuenta de la realidad de su puesto. En este punto se necesita información de las políticas, procedimientos, reglas, etc. esto es importante también para el que viene de trabajar en otras empresas ya que esta acostumbrado a otras reglas y a otra realidad.
- La fase de asentamiento comienza cuando el trabajador ya siente que es parte de la empresa y si en esta fase tiene éxito puede trabajar con comodidad y tranquilidad. Un programa de asesoramiento en el que un trabajador de la empresa sirva como guía del nuevo empleado puede ayudar a que esta fase de asentamiento sea un éxito.

2.4.2 Reseña de la empresa.



Darle al empleado un resumen de historia de la empresa, su fundador, cuando fue organizada, con cuantos empleados y donde estaba ubicada así como el propósito y las metas que se propusieron al iniciar sus operaciones y como se fueron cumpliendo. Una línea de ética y valores de la empresa son ideas que el empleado debe tener bien claras así como cómo su trabajo va a contribuir a las necesidades de la organización.

Generalmente el objetivo de las empresas es obtener beneficios, dar un buen servicio al cliente, que los empleados estén contentos y ser socialmente responsables. Por otro lado el nuevo empleado tiene más interés en su sueldo, las prestaciones y las condiciones de su trabajo. Para que un buen programa de orientación funcione bien se tienen que combinar estas dos posiciones.

2.4.3 Ubicación dentro de la empresa.



Los empleados se sienten nerviosos cuando recién ingresan a una organización, por eso es importante que se les proporcione la información necesaria sobre sus jefes, compañeros de trabajo y el ambiente laboral en general. No hay que disuadirlos de hacer preguntas sino al contrario que se sienta con la libertad de hacerlas para que se adecue más fácilmente a su nuevo trabajo. Es necesario que sepan cuáles son las funciones del departamento, sus objetivos, organización y actividades operativas.

Explicar porque el puesto es importante, alentarlos a la discusión de problemas comunes para resolverlos y que tengan información sobre los aspectos positivos y negativos de su nuevo puesto de trabajo. Las actuaciones en caso de emergencia, así como los de seguridad, limpieza e higiene, horarios son también de mucha importancia. Es importante guiarlos dentro de la empresa, si esta es muy grande con un pequeño plano para que se puedan ubicar y si no paseándolos y enseñándoles sus áreas de trabajo, salidas de emergencia y si las hubiera cafetería y zonas de recreo para que se puedan adaptar rápidamente.

En algunas empresas se les entrega un file con la documentación necesaria pero no excesiva que complementa la orientación verbal. La orientación puede darse en sesiones de medio día o día completo pero a veces es preferible hacerlo en sesiones cortas para que el empleado pueda  retener mejor toda la información. La responsabilidad de la socialización debe ser compartida entre el departamento de recursos humanos y el director o jefe inmediato del nuevo empleado.

2.5 Capacitación y desarrollo.



La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales, el desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza a largo plazo; su objetivo es desarrollar al empleado para algún puesto futuro en la organización. Con frecuencia las técnicas utilizadas en la capacitación y el desarrollo son las mismas.

Gary Desller, define la capacitación, como un proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. (*)

En la actualidad, la capacitación se utiliza por cada vez más empresas, para lograr objetivos adicionales: primero, como actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos; y segundo, más empresas están aprovechando el hecho de que la capacitación pueda mejorar el compromiso del empleado.

Hoy en día se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto. La mejora del rendimiento y la actualización de habilidades a través de la capacitación es una necesidad  derivada del entorno competitivo en el que se mueven las empresas. Las exigencias del puesto de trabajo están cambiando muy rápidamente según evoluciona la tecnología.

Un objetivo fundamental de la capacitación es la mejora o la eliminación de los problemas de rendimiento.

2.5.1 Programas de capacitación de empleados.



Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente. Para que un programa de capacitación tenga éxito debe estar claramente establecido y tener objetivos reales. Por ejemplo: no es realista por parte de la gerencia de una empresa confiar en que en una sola sesión de capacitación se creen especialistas en computadoras. Una expectativa como ésta garantizará el fracaso, ya que el objetivo es inalcanzable.

Para determinar si la capacitación será una buena inversión, hay que valorar los beneficios potenciales de ésta en términos económicos. La capacitación orientada al área del manejo y ajuste de máquinas, tiene un impacto directo en los resultados, como la productividad, se puede valorar fácilmente. La estimación del valor económico de la formación en áreas como trabajar en grupo, es mucho más complicada.

Existe una gran cantidad de programas de capacitación. Algunos están informatizados, otros se basan en simulaciones, y otros siguen utilizando el sistema tradicional de conferencias. Las personas que participen en un programa de capacitación sacarán muy poco provecho de esta experiencia si lo consideran sólo como un día fuera de la oficina.

Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estén muy entusiasmados, se pueden adaptar fácilmente sin dificultades, con las habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto.

2.5.1.1 Proceso de los programas de capacitación.



Una capacitación eficaz puede mejorar el rendimiento, levantar la moral y hacer crecer el potencial de una empresa. Una capacitación inapropiada o inadecuada puede convertirse en una fuente de frustraciones para las personas que estén implicadas en ella.

Es importante que los gerentes conozcan la totalidad del proceso de capacitación, en empresas grandes se suele trabajar estrechamente con el departamento de recursos humanos. La gerencia tiene una gran importancia a la hora de determinar las necesidades de capacitación, pero la capacitación propiamente dicha la suele proporcionar tanto el departamento de capacitación de la empresa como una empresa externa, como por ejemplo una universidad, instituto o una empresa consultora. En las pequeñas empresas, el gerente puede ser el responsable del proceso en su totalidad, a pesar de que sea necesario recurrir a fuentes externas de capacitación.

El proceso de capacitación consta de tres fases:

Determinación de las necesidades de capacitación.



El objetivo general de la fase de determinación de las necesidades de capacitación es decidir si se necesita, y en caso de que así sea, disponer de la información necesaria para diseñar el programa. Las necesidades se dan a diferentes niveles: de empresa, de las tareas y de la persona.

El análisis empresarial se ocupa de estudiar factores generales de la empresa como su cultura, sus fines, el clima empresarial, sus objetivos a corto plazo, y su estructura. Su meta es la identificación de las necesidades generales de la empresa, así como del nivel de respaldo que se da a la formación. La información que revela el análisis empresarial desempeña un papel fundamental a la hora de decidir si se proporcionará formación y que tipo de capacitación será la más apropiada. Por ejemplo los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotación o con antecedentes de bajo desempeño quizá requieran capacitación adicional.

El análisis de las tareas  consiste en estudiar el trabajo que se va a realizar. Se determina las actividades y tareas de los puestos de trabajo de la empresa, con el fin de precisar qué puestos de trabajo son los que necesitan de capacitación. Un análisis al día y cuidadoso del puesto de trabajo proporcionará toda la información necesaria para poder conocer la exigencia de la capacitación. Entonces, estas actividades y tareas se utilizan para determinar los conocimientos y habilidades y aptitudes necesarios para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo. Los conocimientos, habilidades y aptitudes serán utilizados posteriormente para establecer el tipo de capacitación que debe proporcionarse a ese puesto concreto. Como soldar (en caso de un obrero de línea de ensamblaje) o entrevistar (en el caso de un supervisor).

La descripción del puesto y su especificación son elementos útiles para este análisis. Allí se mencionan las responsabilidades y experiencia específicas requeridas en el puesto y se convierten en el punto de referencia  básico para determinar la capacitación necesaria para desempeñar el trabajo.

El análisis de personas consiste en estudiar cómo los trabajadores están llevando a cabo las tareas de su puesto de trabajo, con el fin de decidir quiénes necesitan capacitación. A veces es necesario proporcionar capacitación cuando existe una diferencia entre el rendimiento de un empleado y las expectativas de la empresa respecto del puesto de trabajo. El análisis de personas implica el estudio regular de la evaluación del rendimiento que se hace de los empleados, identificando después a aquellos trabajadores o grupos de trabajadores que tienen carencias en determinadas aptitudes.

La fuente de la mayoría de las evaluaciones de rendimiento es el supervisor, pero se obtendrá una visión más clara de las capacidades y carencias del trabajador utilizando otras fuentes, como la autoevaluación por parte del trabajador o una evaluación de un par de compañeros de trabajo. La única fuente de problemas que puede tratarse mediante la capacitación es aquella deficiencia que tenga su origen en cosas que puedan estar bajo el control de trabajador. Por ejemplo, la capacitación en ventas sólo mejorará las ventas si la fuente del problema es la carencia de buenas técnicas de venta. Si el descenso en las ventas se debe a que el producto es de baja calidad, a que el precio es alto o a una economía inestable, la capacitación en ventas no servirá de ayuda alguna.

El inconveniente obvio de despedir o sustituir empleados a los que se consideran deficientes es que con toda probabilidad afectará negativamente al compromiso y a la moral de la fuerza de trabajo; por esto los directores deben tener en cuenta que es preferible la capacitación al traslado o al despido de empleados.
La fase de determinación de las necesidades debe de proporcionar un conjunto de objetivos que a su vez deben de estar relacionados con uno o más de los conocimientos, habilidades y aptitudes resultantes del análisis de tareas, además de ser motivadores, definidos y capaces de ser alcanzados y comprendidos por todos.

Desarrollo y aplicación del programa de capacitación.



El programa de capacitación que resulte del estudio detallado de las necesidades, debe proporcionar una respuesta directa a una necesidad o a un problema de la empresa. Garantizar que la capacitación satisfaga las necesidades del lugar de trabajo es fundamental para asegurarse que, realmente se va a mejorar la situación de la empresa.

La capacitación puede enfocarse desde varios puntos de vista en función del lugar en el que se desarrolle y de los diferentes métodos de enseñanza.

Opciones en cuanto al lugar en el que se proporcione la capacitación.



La capacitación se puede brindar tanto en el lugar de trabajo como fuera de éste. Una forma muy habitual es la capacitación en el puesto de trabajo, en la que el empleado en capacitación trabaja en su puesto, generalmente bajo la tutela de un trabajador experimentado, de un supervisor o de un instructor.

Algunos tipos de formación en el puesto de trabajo son: la rotación de puestos de trabajo, el aprendizaje y los contratos en prácticas.

La rotación de puestos.



En la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, ésta permite a los empleados adquirir experiencia en un serie de puestos de trabajo de la empresa. Se utiliza habitualmente para dar experiencia a los futuros directores. Aprendizaje, los programas de formación en el puesto de trabajo están asociados a los oficios especializados, y se derivan de la práctica que consigue un joven aprendiz a cargo de un trabajador con experiencia; los oficios en los que se suele encontrar habitualmente el aprendizaje son, por ejemplo: electricista, carpintero, albañil, pintor, cocinero.

Los contratos en práctica, son el camino para llegar a los puestos de oficina. Los contratos en prácticas dan la oportunidad a los estudiantes de obtener experiencia en el mundo real del trabajo, a menudo esto se hace durante la época de vacaciones. A pesar de que la mayoría de los contratos de prácticas se pagan muy mal o no se pagan, los estudiantes pueden obtener experiencia y algunas veces la posibilidad de que se les ofrezca un puesto de trabajo a tiempo completo.

La formación en el puesto de trabajo le ahorra a la empresa el gasto de tener a empleados fuera de él para capacitarlos, así como contratar formación externa, ya que otros empleados de la empresa son generalmente capaces de proporcionar la formación necesaria. En cuanto a sus inconvenientes, la formación en el puesto de trabajo  puede resultar bastante costosa para la empresa por la pérdida de negocio, cuando los aprendices provocan frustraciones en los clientes. Los errores y daño que se pueda provocar a los equipos cuando un aprendiz esté en el puesto de trabajo también pueden producir otros costos. Otro inconveniente que se puede presentar es que los trabajadores que se ocupen de la capacitación no sepan transmitir sus conocimientos, a pesar de que tengan una capacidad excelente para el puesto de trabajo.

Una alternativa eficaz de la capacitación en el puesto de trabajo es la formación fuera de él. La ventaja es que proporciona a los trabajadores largos períodos de estudio sin interrupción, también que el aula es un ambiente adecuado para aprender sin distracciones. Y el inconveniente sería que lo que se aprenda no se refleje luego en el puesto de trabajo.

Opciones en cuanto a medios de enseñanza.



Se puede recurrir a una gran variedad de técnicas de enseñanza. Muchas de estas opciones se utilizan tanto en la formación dentro del puesto de trabajo como fuera de éste. Las técnicas más habituales de enseñanza son el uso de diapositivas y cintas de vídeo, computadoras, simulación y enseñanza en aula.

Las diapositivas y cintas de vídeo proporcionan información coherente, sólo que no permite que los trabajadores en formación realicen preguntas, o reciban explicaciones complementarias; también se puede utilizar éste material como complemento de un programa dirigido por un instructor.

Las computadoras tienen la ventaja de permitir a los empleados en capacitación aprender a un buen ritmo, ésta técnica no aburre ni cansa. La evolución de la tecnología está convirtiendo a la computadora en una verdadera opción de capacitación multimedia, en el que los textos pueden combinarse con imágenes en movimiento, gráficos y sonido. Como desventaja se presenta que desafortunadamente muchos empleados aprenden sólo lo mínimo indispensable para realizar su trabajo, perdiendo la oportunidad de aprovechar las ventajas que proporcionan algunas aplicaciones en cuanto a ahorro de tiempo y de esfuerzo.

La capacitación por simulación, es una técnica en la que los empleados aprenden en equipo especial fuera del trabajo, como la capacitación de un piloto de aviones, mediante la cual se puede reducir os costos y peligros de instrucción.

Muchas empresas optan por utilizar el sistema de dar exposiciones o conferencias para impartir conocimientos a sus empleados en capacitación. Estas suelen ser tomadas como aburridas, pero por ejemplo, un programa de vídeo puede complementar una conferencia proporcionado ejemplos reales del contenido de la exposición. La solución y el debate de los problemas basados en casos, ayuda a los empleados en capacitación a aprender materiales y contenidos técnicos, y los ejercicios de representación de papeles son un excelente medio de aplicar las habilidades interpersonales en las que se ha hecho hincapié durante la clase.

Evaluación del Programa de Capacitación.



En esta fase se evalúa la efectividad del programa de capacitación. Es importante el criterio que se utilice para juzgar el curso de capacitación refleje las necesidades para las que dicho programa se diseñó.

Por ejemplo, un programa de capacitación diseñado para aumentar la eficacia de los trabajadores podría evaluarse en cuanto a sus efectos sobre la productividad o sobre los costos, pero nunca en función de la satisfacción del empleado.

A menudo se pasa por alto esta fase, esto equivale a realizar una inversión sin siquiera determinar si se está produciendo algún tipo de cambio; a veces es difícil interpretar los resultados, pero al menos, si no se pueden medir en forma directa, las empresas deberían hacer un cálculo de los costos y los beneficios generados por el programa. Sin esa  información no se puede demostrar el valor de la capacitación.

Existen cuatro categorías básicas de efectos de la capacitación que se pueden evaluar:

Se debe evaluar las reacciones de los empleados ante el programa. ¿Les gustó?, ¿Piensan que es valioso?

Es posible someter a pruebas a los empleados para determinar si aprendieron los principios, habilidades y hechos que tenían que haber asimilado. Posteriormente se debe preguntar si la conducta en el trabajo de las personas en capacitación cambió debido al programa. Por ejemplo, si los empleados del departamento de ventas se mostraron más amables (después de la capacitación) con los clientes exigentes. Al final, pero quizás lo más importante, se debe preguntar: ¿Qué resultados finales se lograron en términos de los objetivos de capacitación previamente establecidos? ¿Descendió el número de quejas de los clientes acerca de los empleados? ¿Mejoró el índice de rechazo? ¿Descendió el costo de los desperdicios? ¿Se redujo la rotación de personal? ¿Se cumple ahora con las metas de producción? Y así sucesivamente.

En algunos casos donde parece que fracasó el programa de capacitación, podría  deberse a que el método no era la solución apropiada.

2.5.2 Programas para el desarrollo de gerentes.



El desarrollo de la carrera profesional es una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso, cuyo objetivo es enriquecer y hacer a los trabajadores más capaces. Con respecto a la capacitación, su centro de atención es más amplio, al igual que su marco temporal y su campo de aplicación. El perfeccionamiento debe ser una estrategia empresarial clave, si una empresa pretende sobrevivir en el entorno cada vez más competitivo y global de esta década y las próximas.

El desarrollo gerencial está enfocado a preparar a los empleados para puestos futuros en la organización o resolver problemas referentes, por ejemplo, a una inadecuada comunicación interdepartamental. El desarrollo de gerentes tiene por objeto mejorar la efectividad general de los gerentes en sus puestos presentes y prepararlos para asumir más responsabilidad cuando son ascendidos (()
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes para asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado. Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.

Hoy en día los programas para el desarrollo de gerentes se han generalizado más debido a que ellos exigen demandas más complejas y a que capacitar a los gerentes por medio de la experiencia representa un proceso que requiere de mucho tiempo y no es confiable. La inversión que se necesita de las compañías para el desarrollo de gerentes es bastante grande.

2. 5.2.1 Técnicas de capacitación gerencial en el puesto.



Estos son uno de los métodos de desarrollo más comunes. Es probable que esta preparación, a diferencia de la preparación fuera del trabajo, se adapte al individuo, tenga relación con el trabajo y se ubique en un lugar cómodo. Existen cuatro métodos formales para el desarrollo en el trabajo.

La preparación, es la técnica más efectiva para desarrollar gerentes. Es la capacitación de un empleado por parte de su supervisor inmediato. Sucede que a veces, muchos gerentes no quieren o no pueden preparar a quienes supervisa. Para que la preparación en el trabajo tenga sentido, el desarrollo debe estar dirigido con bastante vigilancia ya que los empleados no se pueden formar, a no ser que se les permita resolver los problemas a su manera. Con frecuencia, los gerentes se sienten obligados a decir a los empleados, con exactitud, qué deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparación. Además, algunos administradores se sienten amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a un rival. De hecho, el gerente tiene mucho que ganar a otro, pues con frecuencia, un gerente no será ascendido mientras no exista un sucesor disponible que pueda ocupar su lugar.
La rotación de empleos, técnica en la que se traslada a las personas de un departamento a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa. El cambio periódico de puesto puede también mejorar la cooperación interdepartamental; los gerentes entienden mejor los problemas de los demás, pero también tiene sus desventajas porque tiende a ser más apropiada para desarrollar gerentes generales que especialistas en determinada área; también es necesario tener cuidado de no olvidar de no pasar inadvertido la persona que está en entrenamiento en algún puesto que quede vacante. Posteriormente habrá que determinar cuánto tiempo debe pasar el individuo en un puesto de acuerdo con la rapidez con que aprende; además los gerentes a los que se asignan estas personas deben ser capacitados especialmente para que proporcionen retroalimentación y vigilen el desempeño de manera interesada y competente.

Los puestos de entrenamiento son el tercer método para desarrollar gerentes. Tienen como objetivo proporcionar experiencia a los gerentes prometedores de nivel medio para el análisis de los problemas generales de la compañía. Esta técnica proporciona a los gerentes de nivel medio la capacitación en el trabajo y la experiencia para el manejo de problemas a nivel organizacional.

Por último, las actividades laborales planificadas significan asignar a las personas en el programa de labores importantes, con el objeto de desarrollar su experiencia y capacidad. Tal vez se pida al educando que dirija un equipo de trabajo o que participe en la reunión importante de algún comité. Estas experiencias le ayudan a conocer la forma en que operan las organizaciones y también mejora sus habilidades para las relaciones humanas.


2.5.2.2 Técnicas básicas de desarrollo fuera del puesto


Existen técnicas que se pueden utilizar para desarrollar a los gerentes fuera del trabajo, estas técnicas sacan a las personas de las tensiones y las exigencias constantes del centro de trabajo, permitiéndoles concentrarse plenamente en la experiencia del aprendizaje. Los métodos más comunes de desarrollo fuera del trabajo son la instrucción en aula, impartidas por la empresa y los programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades y organizaciones.

Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instrucción en aulas, en la cual especialistas de la organización, o ajenos, enseñan a los educandos un tema específico. La instrucción académica, muchas veces se complementa con casos de estudio, actuaciones de roles y juegos de negocios o simulaciones. El método de estudio de casos comprende la presentación de una descripción por escrito de un problema organizacional; la persona analiza el caso en privado, diagnostica el problema y presenta sus resultados y soluciones en un análisis con otros que se encuentran en entrenamiento. Mediante la discusión del caso en la clase, el individuo aprende que por lo general hay varias maneras de enfocar y resolver problemas organizacionales complejos y que la solución de la persona en capacitación con frecuencia está influida por sus necesidades y valores. El juego gerencial es una técnica de desarrollo en el que las personas en capacitación son divididas en compañías de cinco a seis personas, cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado. Cada compañía establece una meta y se le instruye para que tome varias decisiones.

Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus gerentes.

Algunas organizaciones envían a ciertos empleados seleccionados a programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades. Muchas universidades importantes cuentan con estos programas y su duración varía de una semana a tres meses o más. En algunas universidades también tienen programas de estudio de mayor duración y pueden ser de uno a dos años, para gerentes de niveles medios. Por regla general a estos gerentes se les ascenderá posteriormente. Sus compañías los envían a programas universitarios con el fin de que amplíen sus perspectivas y se preparen para ascender a la gerencia general. Los programas universitarios suelen combinar la instrucción en aulas con casos de estudio, actuación de roles y simulaciones.

La compañía por lo general desempeña un papel importante en estos programas universitarios. Primero, muchas veces ofrecen pago de colegiaturas como un incentivo par que los empleados desarrollen habilidades relacionadas con el puesto. Por tanto es posible que se anime a los ingenieros a inscribirse en cursos técnicos dirigidos a mantenerlos al día en los cambios en su área y se aliente a los supervisores a inscribirse en programas para desarrollarlos para puestos gerenciales de nivel más alto.

A pesar de que muchas empresas están probando nuevos métodos de formación de directivos, la formación tradicional en universidades sigue siendo una vía importante para llegar más alto.

Cuando una empresa no ofrece programas de perfeccionamiento de manera regular es esencial que los empleados creen sus propios planes de perfeccionamiento. Los empleados que descuiden esta tarea, se arriesgarán a quedarse estancados y anticuados. Las sugerencias para el perfeccionamiento se centran en el crecimiento personal y en la  orientación, mientras que las sugerencias para la promoción se centran en los pasos que puedan dar los empleados para mejorar sus posibilidades de ascenso dentro de la empresa.


2.6 Evaluación del desempeño.



Es el sistema por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Un desempeño deficiente exige la aplicación de medidas correctivas; un desempeño eficiente debe ser alentado.





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