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Recursos Humanos Rendimiento Empresarial parte 3 - Monografía



 
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2.6.1 Evaluación informal.



2.6.1.1 Objetividad



Idealmente, el criterio de quien juzga debería ser independiente de gustos, prejuicio e intereses.

2.6.1.2 Validez



Debe retratar fielmente la efectividad o inefectividad del candidato.

2.6.1.3 Confiabilidad



Las medidas de eficiencia deben ser consistentes y acordes con las condiciones de trabajo que se ofrecen. Ejemplo, cómo exigir a un técnico textil conocimiento de punta si se dispone de maquinaria obsoleta?.

2.6.2 Mediciones del desempeño.



Son los sistemas de calificación de cada labor.

2.6.2.1 Mediciones objetivas.



Son las que resultan verificables por otras personas. Ejemplo, resultado de las ventas, piezas confeccionadas, etc.

2.6.2.2 Mediciones subjetivas.



No son verificables, dependen únicamente del criterio del evaluador.
Elemento subjetivo del calificador. Prejuicios personales (relacionadas con raza, sexo, etc.) “el evaluado, efecto de ** o aureola. El evaluador calificará guiado únicamente por el concepto parcializado que tiene del evaluado, antes de la prueba.

2.6.3 Método de evaluación de puesto.



2.6.3.1 Método de alineamiento.



Se basa en una estimación subjetiva o de sentido común respecto de la importancia que suele concederse a cada puesto.


2.6.3.2 Método de escalas o grados predeterminados.



a)    Establecer categorías o grado de ocupación.
b)    Elaborar una definición para cada una de ellas.
c)    Clasificar o agrupar los puestos.

2.6.3.3 Método de comparación de factores.



a)    Ordenar el “puesto típico” en función de “factores” (características generales).
b)    Asignación de un valor monetario o en “puntos”.
c)    Combinación ponderada de ambos resultados.

2.6.3.4 Método de valuación por puntos.



Sistema técnico por el que se asigna “puntos” a las características fundamentales que se designan con el nombre de “factores”

2. 6.3.5 Otros métodos.



De Hay: Es una variante del método de puntos.
De jacques: Tiene en cuenta el tiempo en el cual una persona puede trabajar en forma independiente, sin supervisión.

2.6.4 Grados de Ocupación.



2.6.4.1 Empleados no calificados.



Para puestos que no exigen amplia preparación ej.  Mozos, conserjes.

2.6.4.2 Puestos de especialidad.



Estos puestos exigen diferentes grados de preparación: manual, intelectual, requieren igualmente de iniciativa, creatividad, responsabilidad.

2.6.4.3 Puestos de dirección.



En ellos radica la dirección general de la empresa así como el establecimiento de la política de la misma. Requieren de capacidad para la toma de decisiones.

2.6.5 Capacitación de los evaluados.



Independientemente de los métodos que se opte en un proceso de evaluación, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe métodos y políticas en vigencia.

Generalmente, en las sesiones de capacitación se explica el procedimiento, mecánica de las aplicaciones, posibles errores y fuentes de distorsión así como las respuestas a las preguntas que pudieran formularse en dichas sesiones, se alude también a la periodicidad de la práctica que en la mayor parte de las empresas, suele realizarse cada seis meses; otras, optan por efectuarla una vez al año.

2.7 Compensaciones, incentivos, prestaciones y servicios.



Es el paquete total que una empresa ofrece a sus empleados a cambio de sus servicios.

2.7.1. Remuneraciones



Es la compensación que se otorga a los trabajadores por su tiempo y talento.

2.7.1.1 Salarios.



Compensación que se paga con dinero por el tiempo trabajado.

2.7.1.2 Sueldo.



Compensación que se paga con dinero por cumplir con las responsabilidades de un puesto.

2.7.2 Incentivos



Son enfoques de compensación que estimulan logros específicos, aunque podrían concederse a un grupo, mayormente se conceden de manera individual.

2.7.2.1 Diferentes sistemas de incentivos.



Existen sistemas de incentivos que se otorgan de acuerdo a la labor, ya sea manual o profesional. Los más comunes son:
- Incentivos sobre unidades de producción.
Compensan al trabajador por el volumen de su rendimiento (a destajo). Ejemplo, campesino que cosecha más sacos de papa.
- Bonos sobre producción.
Son los incentivos que se pagan a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción.
- Comisiones.
Es el porcentaje sobre el precio de venta que se otorga al vendedor por lo que venda.
- Curvas de madurez.
Cuando un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, deberá ser ascendido a fin de que siga progresando.
- Aumento por méritos.
Se concede un incremento de sueldo cuando el trabajador tiene un buen desempeño.
- Compensación por conocimientos especializados.
Es un estímulo para reconocer el esfuerzo que un empleado realiza para adquirir mayor destreza y conocimiento en el puesto que desempeña.
- Incentivos no financieros.
Los incentivos monetarios sirven para alentar esfuerzos adicionales.
- Incentivos a ejecutivos.
Se destinan a ejecutivos y/o gerentes por su labor tan importante dentro de la institución

2.7.3 Participación de utilidades.



Establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Existen cuatro categorías: propiedad de la empresa, planes de participación en la producción, participación de las ganancias y planes de reducción de costos.

2.7.3.1 Propiedad de los empleados



Por medio de la compra de acciones los empleados poseen, de hecho, una fracción de la empresa.

2.7.3.2 Planes de participación en la producción.



Estos permiten a trabajadores y empleados acceder a bonos cuando se excede el nivel de producción.

2.7.3.3 Participación de las ganancias.



Por medio de los planes de participación de utilidades, las empresas comparten sus ganancias con los trabajadores.


2.7.3.4 Planes de reducción de costos

.

La mayor parte de estos planes buscan incentivar al trabajador para que aporte ideas que conduzcan a reducir costos.

El método más conocido es el Plan Scanlon si se reducen costos los empleados participan de los ahorros obtenidos. El plan Scanlon se centra en los costos laborales y en la calidad.

2.7.4 Prestaciones.



Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, vinculados directamente con el desempeño, las prestaciones y servicios se conceden por el hecho de pertenecer a la organización, lo que significa una diferencia importante.

3.7.4.1 Pólizas de seguros.


Estas amplían el beneficio concedido a los familiares del empleado.

3.7.4.2    Días feriados y vacaciones.



El período de vacaciones no sólo debe constituir un descanso reparador sino el enriquecimiento de su condición humana (sipan)


3.7.4.3    Ausencias con o sin goce de sueldo.



Muchas organizaciones conceden varios días de descanso -sin goce de haber- ya sea por matrimonio, pérdida de algún familiar, etc. Sin embargo suele haber Sui Generis que requerirán de la comprensión y tolerancia de los empleadores.

2.7.5 Servicios a los empleados.


Son los que las compañías brindan para beneficio de aquellos que conforman la organización.


2. 7.5.1 Servicio de cafetería o restaurante


La prestación de carácter alimentaria constituye uno de los servicios más costosos. Al ofrecer alimentos baratos y balanceados se contribuye a elevar el nivel de salud de los trabajadores.

2.7.5.2 Apoyo para la educación formal.



Se ha comprobado que el rendimiento y productividad de un grupo de trabajo tiene una relación directa con el grado de educación.

2.7.5.3 Servicios financieros.



Los préstamos a bajo interés, la financiación de vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehículos personales son los servicios financieros más comunes.

2.7.5.4 Servicios sociales.



Dentro de estos se engloban:
Reconocimiento de gastos por reubicación, las de integración o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios de la comunidad.


2.8 Papel de la compensación indirecta.



La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a objetivos de carácter social, organizativo, de los empleados y su desarrollo personal.

2.8.1 Objetivos sociales.


Los países latinoamericanos enfrentan grandes desafíos en el aspecto social: desempleo, carencia de personal calificado en algunas áreas; imprevisión, corrupción, así como desnutrición, alto índice de natalidad y precarias condiciones de salud.

Todo ello afecta a las organizaciones las que buscan soluciones tanto a problemas de índole personal como grupal de los trabajadores. Los gobiernos contribuyen igualmente ya sea mediante programas de salud así como incentivos fiscales o exoneraciones tributarias.

2.8.2 Objetivos de la organización.



Al ofrecer las empresas un paquete atractivo de prestaciones contará con la posibilidad de contratar al personal conveniente. Los objetivos de mayor importancia que se cumplen por las compensaciones indirectas son: reducción de las tasas de rotación (un empleado que recibe una serie de beneficios estará poco dispuesto a renunciar a ellos), desaliento a movimientos conflictivos (huelgas), ventajas para el reclutamiento, satisfacción de los objetivos de los empleados.

2.8.3 Objetivos de los empleados.



Los empleados buscan obtener prestaciones y servicios a través de la empresa por varias razones, entre ellas el menor costo y la disponibilidad, permanecer dentro de una categoría fiscal más baja (el nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones) y por último “indexarse” a la inflación ya que los servicios se ajustarán automáticamente para absorber costos de alzas.

2.9 Ascensos, transferencias y medidas disciplinarias.



Una de las decisiones más difíciles e importantes que debe tomar un gerente es seleccionar en forma adecuada al personal encargado de cada área. Por lo general, el área de recursos humanos es la encargada de esbozar el perfil de estudios y en combinación con el apoyo de un psicólogo (algunas empresas toman los servicios de terceros para sus procesos de selección de personal) determinan la idoneidad del postulante y luego remiten al gerente entre tres o cinco alternativas para que este seleccione la persona que crea conveniente para el puesto.

En la medida que una persona desarrolla funciones profesionales va marcando un historial en la gerencia. Un buen gerente se involucra en todos los aspectos laborales y debe saber quién produce y quien no lo hace.

Un ascenso es el reconocimiento a un trabajo bien hecho, por esta razón este debe ser justo, teniendo en cuenta los méritos de la persona y no los favoritismos. Sin embargo, los ascensos pueden causar algún tipo de malestar entre los trabajadores que no lo recibieron, creando un resentimiento que puede afectar el normal desempeño de la empresa y su productividad.

Existen algunos tabúes que las organizaciones aún conservan como consecuencias de épocas pasadas, como por ejemplo el pensar que el ascenso le toca al más antiguo, que los ascensos deben reunir requisitos de edad o de sexo. Toda acción debe  de estar dirigida hacia la búsqueda y logro de resultados.

Las transferencias o rotación de personal obedecen a políticas de cada organización y pueden tener diferentes propósitos. Por ejemplo muchos de los mandos medios nunca llegarán a ocupar un lugar en la cima porque no habría espacio para todos ellos, por esta razón se realizan transferencias, haciendo rotar al personal  para motivar y mantener su interés en el trabajo.

Vivimos en la época de la calidad total y de la reingeniería, corrientes que algunos autores resumen en la frase “vocación de servicio”. El supuesto es que todas las personas se deben de encontrar preparadas ante cualquier eventualidad en la organización y conocer el trabajo de la persona que se tiene al lado, y ello resulta siendo una política conveniente.

Sin embargo, es importante tomar en  cuenta los beneficios de la especialización y ello implica que una persona se autocapacite con la práctica para una determinada actividad. Lo que debe de existir en una organización es la difusión y conocimientos de protocolos de cada puesto, de tal modo que si alguna persona tiene que rotar sepa en forma exacta en que radica su función y cual es la importancia de la misma. De otra parte las transferencias se utilizan para realizar los ascensos y de esta forma mantener al personal interesado en su trabajo.

Por último las transferencias pueden ser utilizadas para trasladar a un empleado, que tiene un bajo rendimiento, a otro puesto de menor importancia, ya sea porque su gerente no se decide a degradarlo o despedirlo. Difícilmente la persona acepta una transferencia de este tipo.

Medidas disciplinarias. Estas son tomadas cuando un empleado no cumple con las políticas de la organización o su desarrollo es deficiente. Las medidas disciplinarias presentan diferentes pasos: advertencia, castigo, suspención provisional, suspención, transferencia disciplinaria, descenso y despido.

El objeto de una medida disciplinaria es fomentar la corrección en el infractor y que a su vez sirva de ejemplo para otros empleados de la organización. Se requiere de mucha objetividad para ejecutar medidas de disciplina y es parte del perfil de un gerente. A veces los descensos y las transferencias no se pueden dar, debido a esto el despido es lo más aconsejable, por más doloroso que este sea, es una decisión que debe ser tomada. Se presentan muchos casos en los que una persona que ha sido despedida, en su nuevo trabajo rinde mucho más que en el anterior.

El aspecto de separación de un individuo de la organización (refiriéndonos solo a causas por comportamiento o ineficiencia) es el extremo de las sanciones y ello quiere decir que un gerente agotó todos los recursos para encauzar al subordinado. La decisión de separación guarda relación directamente proporcional con los resultados que un individuo brinda a la organización. Todo ello debe ser de conocimiento del resto  de subordinados para que tomen en cuenta la importancia del rol dentro de la organización.


3.      CONDICIONES JURÍDICAS



3.1 El trabajo de la mujer en el Perú.



En nuestro ordeamiento jurídico, las fórmulas proteccionistas o igualitarias avalan y posibilitan la continuidad de la situación de Discriminación de la mujer. La OIT establece las reglas sobre igualdad y no discriminación en materia de empleo, la reglamentación internacional de trabajo ha tenido un impacto importante en la evolución de las legislaciones e incorporaciones, que tienen un papel que aportar en el proceso de mejoramiento y la calidad de vida, pero la sola declaración de igualdad no basta para erradicar las diferencias.

El reto de la legislación hoy, ya no consiste en la conquista de mayores derechos para ellas, sino en la viabilidad de los derechos fundamentales logrados, ésa es la meta a la cual deben apuntar las leyes sobre el trabajo y empleo de las mujeres en el Perú.

El tratamiento jurídico del estatus de la mujer. Se ha desarrollado la doctrina jurídica respecto de la problemática de la mujer, desde que comienza la igualdad a ser considerada sujeto de derecho aunque desde diversas perspectivas, se ha desarrollado la práctica normativa (sistema, procedimiento).

La igualdad de trato y no discriminación. Están reconocidos en los artículos:
- El trabajo en diversas modalidades es sujeto de protección por el estado sin discriminación alguna y dentro de un régimen de igualdad y de trato.
- El trabajador varón o mujer tiene derecho a igual remuneración por igual trabajo prestado en idénticas condiciones al mismo empleador.
- La no discriminación tiene doble objetivo, perseguir  y sancionar los actos que transgreden el derecho a la no discriminación arbitrando medios y procedimientos suficientes y eficaces para conseguir su erradicación.


3.2 Materias protegidas



Maternidad. En el Perú  la mujer tiene derecho a gozar de una licencia de hasta doce semanas (6 antes y 6 después) coincidiendo con el mínimo establecido por el convenio número 103 de la OIT. Además tiene derecho a percibir a cargo del Instituto de Seguridad Social el total de su remuneración durante este período, a cuyos fondos contribuyen los trabajadores en 3% y los empleadores en 6%.

Lactancia y salas de cunas. En el Perú, con la promulgación de la ley 2851 quedó establecida la obligatoriedad de implementar en cada empresa, que cuente con más de 25 trabajadores mayores de 18 años, una sala de cuna, a fin de atender a sus hijos en las horas de trabajo y disponer de una hora para la lactancia (*) A pesar de la necesidad social de los mismos, constituyen un elemento muchas veces en contra, de la elección de las mujeres en el momento de su contratación.

Jornada reducida. La Ley 2851 estableció una jornada inferior, mientras la de los hombres se fijó en 48 horas a la semana, la de la mujer quedó establecida en 45 horas.

Indemnización especial por despido. La Ley 4239, manda cancelar con dos (2) sueldos adicionales por despido injustificado, aumentar tres (3) sueldos más por gestación, si el despido se presentará entre los 3 meses anteriores o posteriores al parto.
Seguridad social. Por el  régimen de Prestaciones de Salud y el Sistema Nacional de Pensiones. Las mujeres en su condición de trabajadoras o cesantes son aseguradas obligatoriamente, en el dispositivo legal 19990 se les otorga el derecho a jubilarse a los 55 años, éste mismo dispone que la cónyuge por viudez, tiene derecho a una pensión, no así en caso de que sea el hombre el que quedó viudo con la excepción de que sea inválido o mayor de 60 años.

Hostigamiento sexual. El artículo 255 de la Ley 24514, regula las faltas del empleador, establecen como tal los actos contra la moral, el hostigamiento tanto moral como sexual y todo aquello que constituyan actividades deshonestas que afecten la dignidad del trabajador.

Bonificación especial por antigüedad. Mediante la Ley 24504 se ha establecido para las trabajadoras, empleadas y obreras del régimen de la actividad  privada, el derecho a percibir una bonificación del 25% al cumplir 25 años de servicios prestados a un mismo empleador.

3.3 Materias que vienen siendo reguladas por igualdad.


Pese a que la discriminación directa ha disminuido, se hace imprescindible continuar el avance de una corriente que comenzó con la adopción de conceptos, como de igualdad de oportunidades y de trato. Entre éstas tenemos:

Formación profesional de la mujer.


En nuestro país no existe norma alguna que establezca exclusión respeto al acceso de la mujer a los diferentes niveles de formación, en la última década la escolarización ha aumentado considerablemente, pero sigue estando excluida de los que constituye la formación pre profesional. Un verdadero sistema de formación profesional es una pieza clave en la política de promoción, pero implica no solo dar información sino que ésta asuma el reto de modificar de alguna manera los estereotipos actuales.

Acceso al empleado.


En materia de acceso al trabajo, las mujeres son marginadas en algunos puestos, no por nocividad ó peligrosidad sino más bien por creer en la incapacidad de desempeñarlos. Hasta hoy en día hay algunos ámbitos en los que no se permite la participación femenina.

Condiciones de trabajo.


Abarca la seguridad del empleo, posibilidades de ascenso, promociones, vacaciones, etc. así como de la igualdad en las remuneraciones.


Protección contra el despido.


En el artículo 5 del convenio 158, se establecen los mecanismos para asegurar que el despido no estará motivado por razones de sexo, sino que deberán basarse en la conducta y capacidades del trabajador o en razones objetivas que exijan la reducción del personal.

3.4 La situación de desventaja de la mujer en el trabajo.



La división sexual ha sido desde siempre un hecho reconocido, pese a que cada día se reconoce en las mujeres más capacidad y resistencia.

Discriminación ocupacional.

El 70% de mujeres en nuestro país realiza trabajos remunerados, el tipo de actividad que desempeña esta marcado por el rol que tradicionalmente la mujer ha desempeñado dentro de nuestra sociedad.

Tareas reservadas para la mujer.

Se clasifican en : Empleadas, Obreras, grupos independientes, trabajadoras de servicios, etc. Independientemente de factores de crecimiento o de recesión, la mujer se ubica en orden de prioridad en actividades de fabricación conjuntamente con el sector informal, estas actividades son las que carecen de prestigio, se ubican en los puestos más bajos de las categorías ocupacionales y son las peor pagadas.

4.   LA COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES HUMANAS



Comunicación significa intercambio de información, entre el gerente y los distintos grupos que conforman la empresa, así como con grupos externos que estén relacionados con ella. El mensaje debe ser claro y no poseer trabas que impliquen dificultad de comprensión (barreras de comunicación), para ello debe de utilizarse el “lenguaje” adecuado, esto quiere decir que no sólo  se deben utilizar las palabras, sino todo aquello que consiga un entendimiento y una cooperación voluntaria.

El objeto de todo sistema de comunicación es crear fluidez y facilidad de comprensión entre las diferentes instancias de una empresa así como deben de existir condiciones que permitan la retroalimentación entre niveles superiores e inferiores. Según el tamaño de la empresa existen diferentes niveles de mando, cuando el número es mayor, mandar y obedecer no son tareas fáciles, sino que exigen un equilibrio para que no surjan conflictos que afecten el buen funcionamiento de la organización.

En las pequeñas empresas, el proceso de comunicación es más simple ya que el número de relaciones es menor por lo reducido del personal. El gerente tiene un contacto personal con sus empleados, lo que le permite escuchar sugerencias, fomentar la comunicación recíproca, transmitir sus decisiones y hacerles partícipe de cómo va marchando la organización.

La persona a cargo el proceso de comunicación, aparte de cumplir con un perfil para ocupar un cargo en la organización, debe ser un vendedor de ideas y ello implica tener condiciones de líder. El ser líder significa hacerse entender bien, estimular y motivar a los trabajadores que tiene a su cargo. Muchas veces el mensaje es claro pero el emisor resulta antipático para el receptor, creando subconscientemente  una barrera de comunicación. Son muchas las organizaciones que han tenido que prescindir  de profesionales calificados que no gozan de empatía. La empatía es un factor importante, dentro de los cursos de relaciones humanas el profesional recibe consejos y enseñanza orientadas a causas y vender empatía.

Comunicar es también adquirir la seguridad de que” lo que se dijo” ha sido comprendido. Es decir el trabajador ha entendido correctamente que hacer, como tiene que hacerlo y por que.

Los niveles de comunicación en la organización deben estar bien delimitados y orientados. Al igual que en la empresa es importante contar con un organismo y un manual  de organización y funciones, es necesario contar con un documento que describa los procesos de comunicación entre las diferentes áreas.

Los procesos de comunicación entre áreas son variables, inclusive dentro de la misma área o implica el desarrollo y empleo de documentos tales como informes, memorándums, carta tipo, solicitudes etc. en la actualidad, los procesos de comunicación en las grandes empresas se están volviendo burocráticos y tienden el uso de grandes cantidades de papel. Algunas empresas comienzan a utilizar la Internet para ejecutar los procesos de comunicación necesarios para el desarrollo de sus actividades con ello simplifican los trámites y el uso de papel.

Existen parámetros para evaluar los procesos de comunicación imperantes en las empresas. Algunos métodos de evaluación y corrección van apareciendo por lo general a medida que las operaciones de la organización avanzan, efectuándose las medidas correctivas, para que no aparezcan nuevamente problemas. Existen a su vez, profesionales y entidades especializadas en evaluar, corregir e implementar procesos de comunicación, a la medida de cada organización.

La importancia de la comunicación se ha acentuado en los últimos años. Todas las empresas trabajan sobre la base de planes. Estos planes son a corto, mediano o largo plazo y forman parte de un planeamiento estratégico. El rol de la comunicación dentro de los planes es determinante para el éxito del mismo. Imagine usted que existan personas que no entiendan el plan como debe ser y lo quieran interpretar a su manera, la consecuencia sería una distorsión de objetivos o demoras en la realización de las actividades programadas.

5.   EXIGENCIAS CONTEMPORÁNEAS DEL SIGLO XXI



Las organizaciones tienen una relación estrecha y permanente con el tiempo, el espacio y grupos de interés externos e internos que ejercen presión sobre ellas incidiendo en su desarrollo.

El comportamiento de consumidores, proveedores, gobiernos, grupos de interés especial, defensores de los consumidores, medios, institutos financieros, sindicatos y accionistas,  influye enormemente sobre las organizaciones.

A puertas de un nuevo milenio, la humanidad ha experimentado una serie de cambios trascendentes como el proceso de globalización, el adelanto de los medios de comunicación e información -satélites, computadoras- el libre mercado, en donde rige la ley de la oferta y la demanda y el cambio de roles del Estado: su  función, la de ejercer control sobre la actividad productiva y no empresarial.

Por otro lado, grupos de interés especial aprovechan coyunturas políticas para defender su posición respecto de situaciones específicas. Un caso reciente es el veredicto de la Corte Internacional de Costa Rica en cuanto a DD.HH.

En cuanto a los sindicatos, la negociación colectiva ha hecho mucho más viable y provechosa la relación con los empresarios pues lejos de apelara la confrontación, se discuten mejoras salariales y condiciones laborales. Incluso, se les concede voz y voto para aportar alternativas y soluciones a favor de una mayor productividad. Los accionistas no aspiran únicamente al rendimiento de utilidades.

El factor demográfico influye de manera diferente en los países industrializados que en aquellos en vías de desarrollo. En los primeros, el bajo índice de natalidad resulta realmente preocupante porque da lugar a poblaciones envejecidas en detrimento de la disponibilidad de mano de obra. En los países del  Tercer Mundo, por el contrario, el sector poblacional más alto lo conforman jóvenes entre 1 y 24 años cuyas posibilidades de empleo son mínimas.

Otro  aspecto importante a tener en cuenta por las organizaciones es la incursión de la mujer en el mercado laboral. Se calcula que en EE.UU. -hasta el 2005- el 50% de la masa trabajadora será femenina. Se advierte, además, que la mujer paulatinamente va dejando de lado ocupaciones consideradas tradicionalmente femeninas: secretaria, enfermera, asistenta social, etc. para asumir cargos aparentemente reservados al género masculino, tanto a nivel universitario como técnico.

Sin embargo, y por encima de las consideraciones expuestas, el hombre parece haber tomado conciencia sobre dos aspectos fundamentales: que los recursos humanos no son inagotables y que el sistemático deterioro de nuestro planeta puesto en evidencia por la contaminación, uso indiscriminado de plaguicidas, soluciones de cloro, residuos nucleares y los clorofluorocarbonos que destruyen las moléculas de ozono, originando una mayor radiación de rayos ultravioletas que genera más cáncer a la piel, nos conducirá al autoexterminio

Esta enorme preocupación ha dado lugar al surgimiento de movimientos políticos como “Die-Grüne” -Los verdes- en Alemania y organizaciones civiles ecologistas y conservacionistas.

Esta inquietud no se remonta - como muchos piensan- a los años 60 sino a 1896, con la creación de “Sierra Club”, movimiento ambientalista en defensa de la conservación del suelo y los recursos naturales.

Compete a los gobiernos, organizaciones y gerentes contribuir a la preservación del medio ambiente asumiendo medidas que eliminen la utilización de los clorofluorocarbonos, proteger la biodiversidad y -en circunstancias determinadas- anteponer al concepto costo-beneficio el desarrollo sostenible de modo que la satisfacción de necesidades presentes, no comprometa las necesidades de generaciones futuras.

Los gerentes deberán comprender que la información que se requiera para el cambio permanente, no la proporcionarán únicamente los datos científicos y estadísticos sino que deberán estar muy atentos a la opinión pública.

Son éstos los retos que enfrentarán las organizaciones con el advenimiento del Nuevo Milenio y su éxito estará íntimamente ligado con la capacidad de adaptación al cambio permanente, un adecuado manejo de los recursos humanos, respeto por el medio ambiente y equidad en el trato  y oportunidades para las mujeres quienes pasarán a formar parte importante del campo laboral.

6.    APRECIACIÓN PERSONAL



Resulta evidente el rol trascendente que desempeña el hombre en la transformación y desarrollo de un mundo que se desenvuelve en el cambio permanente y que exige, cada vez mayor conocimiento y capacidad.

Los grandes avances tecnológicos no harán prescindible su participación en todas las organizaciones. Las empresas basan su éxito en el buen desempeño del factor humano.

Esta es la razón que nos ha motivado a elegir el tema que trata sobre La Administración de los Recursos Humanos. Ocuparnos de este asunto, nos ha permitido ampliar los conocimientos que tratan sobre la calidad de relación que debe existir entre empleadores y empleados.

Otro punto de sumo interés lo constituye la incursión de la mujer en el  mercado laboral y los cargos alcanzados en el campo legislativo, que le permitirá un mejor desempeño en un medio, en donde paulatinamente se den el “respeto y la equidad”.

7.  BIBLIOGRAFÍA.



ADMINISTRACIÓN, James Stoner, R. Edward Frieman, Daniel R. Gilgert Jr. Prentice Hall, Hispanoamericana S.A. 4ta. Edición, México.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Idalberto Chiavenatto, Mc Graw-Hill, 2da. Edición.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gary Dessler Prentice Hall.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: William Whesther.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS: Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue, Mc Graw-Hill, 4ta. Edición, España.

NEGOCIOS: Ricky Griffin, Ronald Eberi, Prentice Hall, 4ta. Edición, México 1997.

REGULACIÓN DEL TRABAJO DE LA MUJER EN AMÉRICA LATINA, Ministerio de asuntos sociales del Instituto de la Mujer. Organización Internacional del Trabajo, 1ra. Edición.

TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE PERSONAL: Eugenio M. Recio Figueiras, Tomo IV, Editorial Hispano-Europea, S.A. España.

REVIEW OF PUBLIC PERSONEL ADMINISTRATION, Ronald W. Clement, George Stevens, Edición 1984.





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